麦肯锡—大唐电信—“大处着眼、小处着手”-战略规划的最佳做法资料.pptVIP

机密;今天的讨论内容;什么是战略规划?;许多公司的战略规划流程都存在问题;企业规划经历了三个时代;麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究;我们分析了26家公司的战略规划流程;今天的讨论内容;一些公司善于通过规划来实现战略性的经营...;...另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新...;...几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点;我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素?;今天的讨论内容;战略制定就是进行适当的对话;松紧结合式规划中的三种核心对话;三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议题不同;松紧结合式规划中的三种核心对话;年度战略审核非常紧凑而具挑战性;年度审核会议举例;年度审核会日程举例;年度周期举例;年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联;松紧结合式规划中的三种核心对话;在下列情况发生时通常需要进行「全新思考」式的??略制定;全新思考式的战略制定小组举例;1. 分析情况;战略的内容应是动态的，且能考虑到不确定因素;创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具;松紧结合式规划中的三种核心对话;由当前议题驱动的战略 -- 流程和多重视角;目标 开放的心态模式 提出问题 为将来的工作设定基调 全球组织的”切片“ 工厂操作员 业务单元负责人 外勤销售经理 职能领导 技术专家 高级主管 会前做充分的阅读和准备 3天的会议(离开工作地点) 4项明确的主题 预测未来 创新与增长 巩固基础 全球化 积极运用远景方案 众多外部人员的参与;集中了公司最优秀的，最有才华和创造性的人员，而无论其职位的高低 有关同僚们的自由讨论 -- 强调「交谈」 就相关的/重要的问题进行讨论并提出行动建议;1. 重点是“发现问题”，而非解决问题。致力于改进输入信息的质量，而不是结果 2. 从不同角度看问题，“用他人的眼光来看问题” 3. 深入的讨论，加上必要的思考时间 4. 较长的时间跨度(5~6个月的准备时间)。在对话结束后，才进行行动计划的制定 5. 高级主管参与实际工作 6. 经验性的学习(如：外部的实地访问);AHA!;对话流程;战略试验对增长/管理不确定因素而言至关重要的;“微软的网站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受欢迎的网站… 这一切并不全出自精心策划。微软是所谓的”准备--开火--瞄准“式的业务模式的大师。公司首先推出匆匆完成的产品然后… 消灭其中的缺点直到这种产品赢得电脑消费大众的青睐” 纽约时报 1998年11月16日;“我们有许多人从事小规模的探索和试验活动” “经历许多小的失败是无关紧要的” “我们如被迫下个大的赌注，便早些失败” “我们能从失败中学到实实在在的经验并加以利用” “我们能区分失败的是试验本身还是参与人员” “蜂涌至可行的机会” “蜜蜂通过舞蹈来说服其他蜜蜂前往新的食物源 -- 舞蹈越激烈表示食物越丰富。Capital One 寻找的便是激励人的机会”;今天的讨论内容;流程的建构者和维护者 – “对谈的召集人” 是公司，部门/业务组和业务单元可以借助的高质量与专业人才库 首席执行长/高级领导层的顾问;收益120亿美元 在全球有5个集团和30家营业公司 独立的员工分析小组分别负责 购并 国际业务 业务发展;今天的讨论内容;培养战略规划能力的方案举例;经理们的个人技能可能需要进一步提高;提高规划的水平 — 慎防陷阱;提高规划的水平 — 关键成功因素