QA七大工具使用详解.pptVIP

QC七大手法简介;第一种手法：排列图;起源： 它是由意大利经济学家巴雷特（Vifredo Pareto）在分析社会财富分配状况时发现， 大部分财富集中在少数人手里，为此他设计出能够反映这种规律的图，所以也有人称之为“巴雷特图”或“柏拉图”。 后来由美国人裘兰博士（Joseph Juran）加以推广使用 ;裘兰8020 原则： 8020 原则的品质问题有80%是出至于管理人员，20%是指：产品出至于作业人员 ;作用： 由于管理力量也是有限的，不可能一次性解决所有的品质不良，在现场众多的品质不 良中，找出关键的前几名，这就是今后管理工作的重点 ;操作方法： ①列出在某一段时期内的所发生的不良项目，及其相对应的数据。 ②按数据大小，排列不良项目。见下例： ;③设定坐标系，填上坐标值，坐标值要能反映最大、最小数据。左纵坐标为不良台数， 右纵坐标为不良率累计百分比，横坐标为不良项目。 ④按数据多少，绘出柱状图，并在其X 轴下方记入项目。见下例： ;⑤计算各项目所占比例，累计后将其值记入坐标系中。 ⑥将各比例点连接起来，一直到100%。 DH录像机3月份不良排列图 ⑦记入图名、作成者、长、作成时间等相关内容后，就算完成了。见下例： ; 通过排列图，可以很直观地看出，头4 位不良，占了总不良的80%以上，根据“抓大放小、针对关键”的原理，2001 年4 月起的主要管理重点，应为头4 项，而其它3 项则暂不予理会。 ;实战时盲点注意： ① 排列图不仅是一份事后总结表，而且还提醒你今后的重点是什么。 ② 在现场管理活动中，排列图通常在不良品的等级、种类、数量、损失金额、原因的分类、分析上用的较多。 ③ 重点管理占80%的前几项不良，其它剩余的项目并非全然不予理会，只是暂不理会。当前几项大不良铲除后，后几位又升上来，成为必须重点对策的不良。 ④ 其他一栏的数据一般不能超过20%，否则便要再往下细分。 ⑤ 用EXCEL 软件，借助提示，可以很轻松地完成。此表至少要求拉长、班、组长以上管理人员要熟练掌握。 ;第二种手法：因果图;起源： 日本人石川馨教授1952 年在指导川崎制铁的葺合工场品质对策时首先提出的，所以有 人称之为“石川图”，又由于它的形状像鱼的骨头，也有人称之为“鱼骨图”、“鱼刺图”。 ;作用： 将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，多层次地绘制在同一张图内，使人一目了然，对于正确决定对策方案具有很大的帮助。 ;操作方法： ①列出品质发生不良或变异的项目。 ②画出4M1E （人员、设备、材料、作业方法、作业环境）5 条支干或者只画出相关的 支干。 4M1E法指 Man（人） Machine(机器)， Material(物) Mothod(方法) Environments (环境 ) 如下例： ; 例如某厂DH 视盘机2001 年3 月份，工序内最大不良为抖晃。 ;③在支干上画出相关次支干，并写出原因，次支干与支干互为因果关系。 ④如此反复，直至所有支干和最终一层原因写出为止。 ⑤记入图名、作成者、长、作成时间等项目。如下例： ; 例如，经过调查某厂DH 视盘机占不良首位的抖晃，主要是由以下几个方面的原因造成：P 卷轴压入不良、C 齿轮崩缺、测试标准带精度不足……。 从图中可以看出，每一支干的结果都是由于次支干的原因造成的，要解决抖晃这个最终问题，就得先从最小的次支干处入手。 ;实战时盲点注意： ①尽可能多听取第一线管理人员、技术人员、作业人员的意见，从中筛选出相关的原因。 ②要记入事实因果关系，不可以想当然地捏造出因果关系来。 ③当因果支干关系太多时，则要选取重要的给予优先对策。 ④每一个问题都要尽量刨根问底，直到找出真正原因。 ⑤要解决主干，就得先解决支干，要解决支干，又得先解决再下一个次支干。 ⑥因果图只告诉你问题的原因在哪，不会告诉你哪一个更重要，哪一个需要优先处理，哪一个可以缓一缓，因此要结合其他QC 手法，才能发挥最大作用。 ⑦不仅是工厂的品质管理，因果图在其他行业也有很广阔的用途。 除了因果图之外，石川馨教授的9010 概理也在管理界得到许多认同，9010 概理是指：QC 小组虽然风行各种企业的管理活动之中，但是充其量只能解决10%的品质问题，剩下的90%需要通过管理人员来解决。 ;第三种手法：散布图;作用： 用于确认两个变量之间，是否存在某种内在的必然关系，有助于判明因果关系的真假。 在进行品质不良原因分析时，此图是排除法中必用的。 ;操作方法： ① 确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据。 ② 设定坐标系，将两个变量分别写入X 轴Y 轴。 ; 例如，为了确认某厂DH 视盘