西门子的裁员杀手.docVIP

在有些欧洲人的记忆深处，创建于1847年的西门子是一家能够制造出世界上最耐用电话的老公司。你尽管使劲地把电话砸到墙上，捡起来以后，依然可以听到那个讨厌的老板在电话另外一头的尖叫。对于这一点，没有人会不相信，因为西门子的电话是由那些专注于质量的工程师生产的，哪怕是电话中一颗小小的螺丝，他们都会费尽心机去设计。可以想像，早期每生产一部手机，都要耗去西门子13个小时。 问题是，几乎没有人愿意为这些像镀金般的玩意儿慷慨解囊。所以到了1998年，当西门子在全球手机制造商中只排名第九，并在手机领域蒙受损失时，甚至没有人感到迷惑不解。 让人感到迷惑不解的是在短短三年之后，西门子公司竟然又跑到了全球手机制造商中的第三位，并在2002年稳居前四位。 这一切出自于今年62岁的西门子首席执行官范·皮埃罗之手。 有人说，西门子重现生机的故事，其实也就是范·皮埃罗从慈善的领导者变成严厉的监工头的故事。 1992年，当范·皮埃罗接任西门子公司总裁兼首席执行官时，德国的市场形势一片大好。由于东西德刚刚合并，西门子的客户大部分都是政府或者公用事业机构，如火车、电厂和电信系统。这些组织并不过于计较成本，范·皮埃罗也用不着费很多的心思，利润便滚滚而至，其中德国电信业寡头--得意志电信公司是西门子最大的客户。 随着重建东德的需求渐渐消减，国际市场的竞争日趋激烈，产品价格不断下降。范·皮埃罗意识到西门子的组织僵化、步伐缓慢，于是便开始了上任以来第一次力度较大的改革。他把德国的员工人数裁减了17%，并且卖掉了价值约20亿美元的业务;同时精简中层管理人员，鼓励改革创新。到 1995年，公司上下都为其实现的惊人转变而欢呼雀跃。谁都没有想到，他们紧接着就遭遇了美元贬值，马克的相对坚挺让西门子的日子一点都不好过，与国外的竞争对手相比，他们的成本实在是太高了。 就在范·皮埃罗力主变革的同时，西门子的竞争对手也在变革，而且速度比西门子更快。1998年，西门子的股票价格下跌了23%，而公司的纯收入与1996年13.6亿美元的峰值相比，更是减少了三分之二。 这台奇妙的巨型机器已经不能够正常地运转了，人们已经意识到，肯定是什么地方出了问题。杰哈德·舒勒梅尔回忆说，他是西门子美国公司的首席执行官。 事实上，投资者们也开始议论纷纷，他们怀疑范·皮埃罗缺乏足够的魄力来解决西门子遇到的问题。他还靠得住吗? 范·皮埃罗曾经是从政人员，在70年代效力于家乡的市议会，获得法学博士学位的他也考虑过在德国国会中谋求一官半职，结果却进入了西门子公司。在西门子工作的早期，他的大部分时间都是在发电事业部度过，这种经历很好地锻炼了他运作大型项目的能力，但是在营销和业务方面的训练却少之又少。成为CEO以后，他跟工人们建立了友好的关系，而不是简单的发号施令。这种和蔼的工作方式是西门子的传统，也为德国大多数商业人士推崇。但是在投资者的眼里，范·皮埃罗的这种表现并不受欢迎。他们坚持认为，西门子需要的是一位冷酷无情的成本杀手，就像戴姆勒-克莱斯勒公司的首席执官茹根·E·席兰普一样。他们开始公开地要求范·皮埃罗辞职。 1998年，西门子的形势变得空前的严峻，范·皮埃罗本人也承认这一点。步履维艰的半导体事业部拖慢了西门子前进的脚步。随着这个事业部损失的不断扩大，范·皮埃罗不得不关闭刚开了15个月的一个英国芯片工厂。电信事业部也麻烦不断，因为西门子对手机的市场前景判断失误，他们错误地认为手机仍然是精英阶层才能拥有的高端技术产品，而事实上，手机已经开始走向大众化并且已经成为时尚的一部分。手机市场红红火火，但是西门子却拿不出合适的产品。另外，一种新推出的燃气轮机出现了质量问题，从而对发电事业部产生了负面影响。 要是在平时，范·皮埃罗在作出重大决定之前，肯定会先和公司的其他高级管理人员商讨。但这一次是个例外，他几乎是一意孤行。回到了慕尼黑的办公室以后，他和通信总监艾伯哈德·珀斯纳共同起草了拯救西门子的十项计划。根据这个计划，如果那些表现差劲的事业部不能扭转劣势，就会被出售或者关闭;同时要进行恰到好处的收购，使剩下的事业部成为所在行业的领导者。这个计划还给经理们设定了十分苛刻的业绩目标。 尽管还没有人称范·皮埃罗为裁员杀手，但是他已经砍掉了大量的工作岗位。德国员工从1992年的25.3万裁减至2000年的17.9万，经理层也不例外。他仍然喜欢以协商的方式进行工作，但现在，他更倾向于自己做主。 这些措施并没有引致大规模的罢工。相反，员工们却作出让步，比如说同意按日常工作日的报酬在周末加班。就整个德国来说，西门子的员工显得非常理智，他们知道要在竞争中取胜，就必须灵活应变。人不得不变得现实一些。拉尔夫·海克曼说，他是西门子工会主席。 2001年，西门子在美国股票交易市场挂牌，在前后将近五年的时间里，范·皮埃罗向美国投入了90多亿美元进行收