1《流程管理》教学和案例解读.pptx

流程管理概要 2012年5月 第一单元 流程管理基本理念 第二单元 基于流程的运营管理策略 第三单元 流程管理的实现路径和方法 第四单元 流程管理实践 北京拥堵的市内交通 有序的列车编组站 思考：为什么铁路不容易拥堵？ 结果 路径 目标 行为 个性 标准 基于制度和基于流程的管理方式 粗放 精益 3 “一个有效管理的企业应该是平淡无奇的” 真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强。 ——彼得·德鲁克 4 找到问题的根源 流程管理是什么？ 管理流程？ 5 “为什么”远比“怎么做”重要得多 丰田：你们总是问我们怎么做到的，却不问我们为什么做，而这才是最重要的。 丰田模式是怎么学来的？我们能从他们学到什么？ 6 如何学习流程管理 找到问题的根源 伟大的产品背后有伟大的理念； 伟大的管理背后有伟大的思想。 7 第一单元 流程管理基本理念 流程管理的发展历程 流程管理的相关概念 流程管理的意义和价值 流程型组织的系统性思维 流程管理的发展历程 9 从生产方式的转变到运营管理方式的转变 10 流程管理的发展历程 十九世纪：英国制陶工厂 二十世纪初：福特的流水线生产模式 二十世纪末：丰田的供应链精益化管理 二十一世纪：基于流程的全面运营管理 11 企业流程管理的驱动因素 流程管理 客户需求 内部变革 竞争环境 三大驱动力 12 12 1993年《企业再造》，2002年《企业X再造》 迈克·哈默与詹姆斯·钱皮的《企业再造》 13 麦当劳流程管理的成功经验 麦当劳的成功经验： 三流的员工 + 一流的流程 = 一流的价值 14 麦当劳的成功经验 麦当劳中国公司聘请兼职人员随机到麦当劳各门店内购买食品，在麦当劳员工不知情的情况下，监督他们的生产流程。 前台接待流程（麦当劳运营手册600多页）： 15 从麦当劳和中餐看流程化和非流程化的差异 16 流程的产业链整合 从京东网的订单流程看产业链的整合 17 海尔的成功经验 18 华为的成功经验 19 三星、沃尔玛、联华超市的成功经验 20 埃森哲对企业流程优化的统计数据 21 根据埃森哲公司的统计 以2004年为例，77%的国外大型企业至少开展过一项配合企业级信息系统的较为平稳过渡的流程优化工作。 到2009年，86%的企业进行了流程改善。 Gartner2010年对流程管理发展预测 22 流程管理的相关概念 23 岗位C 岗位B 流程是业务的接力赛跑 岗位A 24 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ISO9000流程定义 25 流程的要素： ◆活动 ◆输入的资源和输出的结果（逻辑和关系） ◆活动的角色 ◆时间 ◆成本 ◆价值 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 “什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做” 流程是由很多要素构成的 26 优秀流程定义的四个特点 哈默：在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。 27 业务流程管理（BPM）的简单定义 业务流程管理(business process management)， 是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以 持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。 流程管理的本质： 基于流程构建和整合企业运营管理体系 28 流程管理不只是绘图 对个人 流程是一种思维、一种习惯 对组织 流程管理是一种运作方式 29 流程管理的意义和价值 30 把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象 流程改变了传统职能管理的运作方式 31 以职能为核心的工作方式 部门1 子部门1 子部门n 部门n 32 整体的目标和职能的目标不一致 职能部门目标 客户需求 业务成果 关注部门的活动、关注上司的感觉、关注局部的绩效，而非客户 33 以职能为核心的工作方式的特征 对管理者个人的高度依赖 高能的个人低能的组织 业务链条过长 群体的老练的无能 影响决策的时效性 34 案例：围墙 35 案例 杰夫.贝索斯（亚马逊创始人兼CEO）： “美国公司在中国市场落后的一个非常简单的原因，就是中国本土的管理团队，都是非常努力地工作，让他们的美国老板满意，而不是努力让中国的顾客满意！” 36 领导怕“牛人”，因为“牛人”走了，可能会带走客户，可能会带走技术 有问题、出故障就罚款，只关心结果而不关心预防，规范操作才是预防的最好方案 好处互相争，责任互相推，部门间、业务间接口责权利不清 企业管