地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路解决方案.pptVIP

绩效管理 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要的管理成本 建议： 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 实行分级管理。 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的绩效管理办法 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方法、评价体系和标准 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 汇报完毕 * 人力资源 配合远洋管理模式转变 事业部推进 灵活应对市场的柔性组织的积极尝试 进行有序构建 * * 建立职级体系: 1 规范职级体系 2 建立以能力为导向的职级体系 (对员工的能力具备度\发挥度进行综合评价定位) * 1 职级对应工资 2 宽带 * 职级管理有规则 评价中心: * * 1 职级界定能力 需要担当具体工作 2 远洋强调专业化 也希望给从事不同类型工作的员工提供各自的发展通道 3 所有员工首先进入专业序列 依据各自专业能力 在各自专业序列提升发展 4 根据工作需要出任管理职务的 进入管理序列;不再担当管理职务的 仍回到专业序列 * 限于管理职务 根据管理权限 * 坚持绩效管理 但要重点突出 简化明晰 更强调考核计划的指导性 考核是个工具 配合这次改革 强化责任单位 责权利得到很好匹配 * * * * 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路 远卓顾问 组织与人力资源项目组 背景和目的 2008年底，远洋地产聘请远卓管理顾问公司启动了组织和人力资源体系重建项目，目的是： 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关系，提高激励和约束的有效性 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 人员称谓有序、开放、统一 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 报告内容 职级 一 职务 二 薪酬管理 三 绩效管理 四 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务体系的有效对接 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经验，科学用人 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： 投资管理事业部人员 区域事业部人员 城市公司人员 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 职级的定义 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按授权组织所属员工的职级评定(原则“就低不就高”)，未来结合职级评估办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 职级管理权限 5级以下（含5级）员工的职级管理： 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市公司人力资源部组织评议 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6级以上员工的职级管理： 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源部组织评议 审批：由集团总裁审批 发布：由集团总裁签署发布 职级管理程序 频度： 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场情况对年度职级晋升进行控制 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 突出贡献者可获特别晋升 职级相关工作的推进建议