项目成本管理概念.pptxVIP

第六章项目成本管理 ：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 例1：成本预算表 工作名称 估算值 进度日程预算（项目日历 月） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 A 400 100 200 100 B 400 50 100 150 100 C 550 50 100 250 150 D 450 100 100 150 100 E 1100 100 300 300 200 200 F 600 100 100 200 200 月计 3500 100 300 400 500 500 400 300 300 300 200 200 累计 100 400 800 1300 1800 2200 2500 2800 3100 3300 3500 成本负荷曲线 工 时 月 成本累积负荷曲线(成本基准线) PMB 成本绩效基准 绩效测量基准 储备分析 应急储备 管理储备 应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的风险引起。 管理储备是为未规划的范围变更和成本变更而预留的预算。 应急储备的特点：??? （1）用来处理预期但不确定的事件（已知的未知）；??? （2）是成本绩效基准的一部分；??? （3）项目经理可以自由使用；??? （4）作为预算分配；??? （5）是挣值计算的一部分。管理储备的特点：??? （1）用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）；??? （2）不属于成本绩效基准；??? （3）动用之前一般需要获得批准；??? （4）不作为预算分配；??? （5）不是挣值计算的一部分。 挣值管理（EVM） 挣值的基本思想就是：通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。 1.挣值管理三个指标： （1）. 计划价值（PV），又叫计划工作预算成本（BSWS）。是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。 （2）.实际成本（AC），又叫已完成工作的实际成本（ACWP）。是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。 （3）. 挣值（EV），又叫已完成工作预算成本（BCWP）。是项目活动或工作分解结构组成部分已完成工作的价值。即截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。等于实际完成工作的百分比乘以项目预算。 假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项目完工总预算为100万元。项目进行到第50天，按照计划工程应该完成50%，成本支出应该为50万元。可绩效考察数据表明：第50天时，成本实际支出60万元，工作只完成30%。 2.公式 挣值（EV）＝预算成本×至当前完成的百分比 成本偏差（CV）＝挣值（EV）－实际成本（AC） 成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。 如果CV0，意味着成本超支。 如果CV0，意味着成本在预算控制之内。 进度偏差（SV）＝挣值（EV）－计划价值（PV） 进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异 SV0，意味着进度拖延，项目较进度计划滞后。 SV0，意味着进度提前。 2017-4-11 26 成本绩效指数（CPI）＝挣值（EV）/ 实际成本（AC） 成本绩效指数（CPI）比较已完成工作的实际价值与实际成本的指标。 如果CPI＝1，那么预算成本与实际成本相同 如果CPI1，则项目超出预算 如果CPI1，则项目没有超预算。 进度绩效指数（SPI）＝挣值（EV）/ 计划价值（PV） 进度绩效指数（SPI）比较项目已完成进度与计划进度的指标。 SPI＝1，意味着项目按计划进度完成； SPI1，则项目较进度计划滞后 SPI1，项目较进度计划提前完成。 负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI1，表明存在问题。 进度偏差SV 成本偏差CV SV0 SV0 CV0 项目在成本预算控制之内，并且进度提前 项目在成本预算控制之内，但进度落后 CV0 项目成本超支，但进度提前 成本超支且进度落后，项目计划失去控制 3.利用挣值进行预测 在成本控制过程中，如果完工预算（BAC）已明显不再可行，项目经理应进行项目完工成本的重新预测。 预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即最终成本， 有三种方法： （1）假定项目未完工部分以当前CPI完成。 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CP