冲突管理化干戈为玉帛的智慧.pptVIP

《冲突管理 -----化干戈为玉帛的智慧》 第一章 正确认识冲突 第二章 化解冲突的智慧 第三章 高效沟通的策略 人际冲突管理（Interpersonal?Conflict） 是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题。 （1）在某些实质性问题上的不相容的利益； （2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、 拒绝和愤怒等不相容的行为。 一、正确认识冲突 冲突产生的原因： 冲突种类 冲突管理的方法 平滑： 在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下情况发生时，采取平 滑的管理方式可有临时性的效果： （1）?当冲突双方处于一触即发的紧张局面。（2）?在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。（3）?冲突的根源由个人的人格素质所决 定，企业目前的组织文化难以奏 效。 回避： 指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的： （1）?冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。（2）?当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。（3）?在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。 强迫： 指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段； 当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。在以下情况下，这种方式具有一定的作用： （1）?必须立即采取紧急的行动。 （2）?为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。 妥协： 指在冲突双方互相让步的过程中以达 成一种协议的局面。在使用妥协方式时 应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：（1）?管理者可能没有触及到问题的真正核心 ，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。（2）?也可能放弃了其他更好的解决方式。 合作： 指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。在下述情况下适于采取合作的管理方式：（1）?相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。（2）?一致的协议对各方有利。（3）?高质量的决策必须以专业知识和充分 的信息为基础。 （1）?在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。（2）?在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。（3）?在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。（4）?不要事先设定对方的人格，如缺 乏涵养、粗暴无礼、神经病等。（5）?目前所做的永远比过去重要。 采取合作管理方式应遵守的原则 沟通过程模型图 沟通类型(一) 沟通信息涉及情感.态度.价值观领域的程度深浅 浅层沟通:管理工作中必要信息的传递与交换. 企业内部信息传递工作的重要内容. 一般仅限于管理工作表面上的必要部分. 进行沟通容易. 深层沟通:为更深入的相互了解,在个人情感.态度.价值观方面较深入交流. 不属于企管工作的必要内容,但有助于更加有效管理. 一般不在工作时间进行,通常在两人之间进行. 更难于进行. 沟通类型(二) 沟通时是否出现信息反馈 单向沟通:没有反馈的信息沟通.(电活通知,书面指示) 强调工作速度和工作秩序时 执行例行公事时 双向沟通:有反馈的信息沟通(讨论.面谈---) 要求接受者接受信息准确无误时 处理重大问题时 作重大决策时. 平衡心理差异 增加容忍度 沟通类型(三) 正式沟通:在组织中依据规章制度明文规定的原则进行.(公函来往.文件传达召开会议.上下级定期情报交换) 非