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管理流程部分主要内容
高效管理程序的结构
一体化的年度规划流程
整体规划流程
人力资源规划详解
日常管理流程
资金管理流程
人力资源实施流程
业务流程
项目管理
高层决策体系
高层管理职责及决策体系
信息技术需求
人力资源规划详解
人力资源管理详解
岗位定义
KPI系统
业绩合同
职位等级系统
薪酬系统
设计岗位定义的基本原则
资料来源: 麦肯锡分析
岗位定义是一种驱动业绩的管理工具
岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分:
1. 职位名称和上、下级汇报关系
2. 使命与职责
3. 主要工作
4. 主要工作关系
5. 领导或参与的主要程序
6. 关键业绩指标
7. 成功标志
8. 技能与经验要求
目的
要素
设计岗位定义时应该做的分析
分析此岗位如何创造价值
分析此岗位本年度的主要职责
找出关键成功因素
确定业绩指标和目标
确定主要工作关系
确定主要技能要求
总结岗位职责
填写标准岗位定义模板
分析此岗位长期的成功标志
2年后的预测
例如:管理现有业务
例如:
管理能力
技术知识
例如:
现有业务的利润率
职位和上、下级
使命与职责
主要工作
主要关系
领导或参与的主要程序
关键业绩指标(KPI)
成功标志
技能与经验要求
撰写岗位定义的程序
分析岗位定义的各方内容
改写岗位定义
人力资源部审阅岗位定义
该岗位的上级、平级和下级审阅岗位定义
审核岗位定义的质量并存档
确认岗位定义的准确性
现任者
确保岗位定义符合要求
人力资源部
在SEPG内部相关部门达成共识
相关人员和人力资源部
阅读存档的岗位定义
管理档案
如没有,则由人力资源部起草
人力资源部
调出现有岗位定义
工作内容
负责人
对岗位进行分析(见前页)并达成共识
现任者与人力资源部合作
根据标准格式改进岗位定义
现任者与人力资源部合作
确保岗位定义的质量
更新档案
人力资源部
人力资源规划详解
人力资源管理详解
岗位定义
KPI系统
业绩合同
职位等级系统
薪酬系统
关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动因素而设定的
找到业绩最根本的驱动因素
收入
成本
固定资产
运营成本
税息前收息
投资
资本
ROIC
投入资本回报率
转化成各种指标
举例
项目组合
总包商利润
分包商价格
人力成本
项目运营利润
设计KPI
将各种指标转化为KPI用于衡量财务、运营等各方面业绩
为管理层最关心的数据
反应业绩变化的驱动因素
协助找出变革行动
关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面
业务单元
销量
现金成本
管理费用
投资额
原始数据
处理原始数据
计算KPI
分析KPI数据
将KPI数据和分析结果按要求输出
管理信息系统
.
.
.
.
.
KPI报告
集团公司
ROIC=… …
净利=… …
业绩合同
集团总裁
财务类指标
ROIC=… …
净利=… …
输入KPI报告
输入业绩合同
管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源
主要工作
参与人
输出
高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单
总裁
高级副总裁/财务总监
高级副总裁/人力资源
高级副总裁/规划发展
KPI清单
相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单,明确KPI的计算和分析方法,以及原数据来源
信息技术部设计KPI的报告格式
财务部
人力资源部
相关业务部门
信息技术部
KPI解释清单
KPI报告模板
高层领导根据业务需要制定关键业绩指标(KPI)清单
信息技术部在相关部门的帮助下设计KPI报告
信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输出
定期输出KPI报告至使用人
信息技术部根据原始数据来源和使用者需求,完成数据取得和输出的接口设计
完善系统安全和授权措施,保证系统的保密性
信息技术部
所有相关部门
KPI系统的输入输出接口设计
定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人
信息技术部
KPI定期及不定期报告
供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据
不同层级的管理层都有自己的KPI系统
举例说明
总裁及高管会成员
业务单元领导人
一线领导人
业务单元利润率
业务单元投资资本回报率
项目按时完成率
项目按预算完成率
项目质量
一致共享的数据库
集团及各业务单元投资资本回报率
集团及各业务单元净现金量
每个管理层次都应有适当定义和分解的关键业绩指标(KPI)。这些KPI的依据是一致的数据
关键业绩指标(KPI)
同时,管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值,作为业绩评估的基础
业务单元
销量
现金成本
管理费用
投资额
原始数据
处理原始数据
计算KPI
分析KPI数据
将KPI数据和分析结果按要求输出
管理信息系统
.
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KPI报告
集团公司
ROIC=… …
净利=… …
业绩合同
集团总裁
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