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绩效评估 绩效评估的含义 是指对员工在工作过程中表现出来的 工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等） 工作能力 工作态度 进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 伯曼绩效模型 员工绩效有两种 任务绩效：与员工的工作职责、工作任务直接联系的，是活动的直接结果。 评价标准有利润、产量、收入的等 背景绩效：与绩效的组织特征有关 评价标准有责任感、工作主动性、合作性等 绩效考核的内容应该包含这两种，对于不同岗位，两种绩效的权重不同 绩效评估的基本内容 绩效考核的基本内容 从“绩效考核”一词的字面上，可以看出对人力资源的考核是以实际成效为中心的，是注重人们劳动成果的。但是，仅仅看最终的“绩效”显然也是不够的。因此，许多考核把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容。 绩效评估 绩效评估信息用于: 薪酬调整 行为校正 员工开发 职业规划 绩效评估的好处 使人们关注结果 更客观地设立目标 使人们关注达成一致的优先事项 员工参与的过程，有助于加深理解什麽是组织的优先事项和如何利用组织资源来实现组织目标 绩效评估的步骤 确定绩效指标和方法 实施绩效评估 评估结果的分析与评定 评估结果的反馈 评估结果的运用 绩效指标 投入指标：衡量组织投入的资源 资金、员工时间、人数和投入时间、物资 过程/活动指标：衡量组织进行的活动 回复时间、等待时间、结案时间 产出指标：衡量组织的工作成果 回答的问询次数、结案数量、提交立法修改建议书的数量 效果/影响指标：衡量组织工作产生的短期和长期影响 有社会影响的案件数量、对有关立法的影响 评估方法 特性法 行为法 结果法 案例：用SMART法设计工作目标 我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻。 在设定本年度工作目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西。 这样势必导致到年终，工作到底算做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。 于是我给她做了一次SMART原则的辅导。 SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则 S-specific： 设定绩效考核目标的时候， 一定要具体——目标不可以是抽象模糊的。 M-measurable：目标要可衡量，要量化。 A-attainable： 设定的目标要高、有挑战性，但是一定要是可达成的。 R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。 T-time-bounding：对设定的目标， 要规定什么时间内达成。 关于“量化” 有的工作岗位其任务很好量化，如销售人员的销售指标 而有的岗位，工作任务会不太好量化， 比如RD(研发部门) 但还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 行政主管说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢? 关于“量化” 我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去， 以免打电话的人等得太久。 我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢? 有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢? 关于“量化” 行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打不完的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。 我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。 关于“量化” 又比如什么叫礼貌?你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。 关于“具体” 我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务? 很模糊，要具体点,比如保证对紧急情况正常工作时间内4小时响应。 那么什么算紧急情况,又要具体定义： 比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 关于“可达成” 你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平， 这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的； 但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来之后能够到的果子，才是意义所在。 关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。 比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好