人力资源三级大题总结.docxVIP

人力资源大题总结现代企业组织结构的类型直线制：适用于业务简单、规模小而稳定的企业；优点：结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高；缺点：组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工，较多依赖领导人员。职能制：又称多线制，它是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式，适用于计划经济下；优点：专业化管理程度高，有利于发挥专家作用，减轻直线领导负担，有利于各职能管理者的选拔、培训、考核的实施；缺点：多头领导，不利于统一指挥，易产生分歧，组织结构复杂，管理成本高，过于强调分工不利于人才全面培养，决策慢。直线职能制：以直线制为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，是向厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，应用广泛；优点：厂长（总经理）对业务和职能部门都实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的 权利，职能部门与业务部门是指导关系，非领导关系。是集权与分权的结合，有助于提高管理效率；缺点：职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多；职能制直线职能制事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营“的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。优点：权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自助处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任权限分明，物质利益与经营状况紧密挂钩；缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题容易胡氏企业整体利益；研发制造销售研发制造销售研发制造销售因此事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。事业部A1事业部A2事业部C2事业部C1事业部B2事业部B1研发销售生产研发销售生产研发销售生产某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品。该公司根据产品和地域的不同成立了六个事业部：亚洲家电事业部A1、亚洲电子事业部A2、美洲家电事业部B1、美洲电子事业部B2、欧洲家电事业部C1、欧洲电子事业部C2，各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司下设战略部、行政部、人力资源部、财务部四大职能部门，负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。各事业部下均设有研发、制造和销售三大职能部门。为了便于管理，去年总公司成立了三个超事业部：亚洲超事业部、美洲超事业部和欧洲超事业部，分别负责管理和协调亚洲、美洲和欧洲的事业部。根据该公司实际变化的情况，根据组织机构框图的设计要求，绘制出其组织结构框图，如图所示。·工作岗位分析的作用工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立在全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析的程序准备阶段根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料；设计岗位调查方案：明确岗位调查方案；确定调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义；根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成；组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法；调查阶段：在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地收集有关岗位的各种数据资料；总结分析阶段：本阶段是岗位分析中最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，做出全面的归纳和总结。劳动定额的定期修订应考虑企业生产类型和产品制造的特点：新产品的定额应在试制完成后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订。修订后的定额适于小批试制；在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定性