企业关键绩效指标KPI.ppt

企业关键绩效指标KPI 聂忠立 周青青 沈文平 郑紫月 张秋 小组成员: 定义 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 特点 来自于对公司战略目标的分解 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 意义 1 作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行 3 作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面 2 KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性 4 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 5 通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进 KPI用途 1 （1 2 （ 3 4 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 监测与业绩目标有关的运作过程 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人 KPI输出是绩效评价的基础和依据 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来 A B 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展 集中测量公司所需要的行为 C D 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估 效果 考核维度 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法 考核标准 SMART S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有: (1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。 (2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。 (3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 (4)关键绩效指标的分解。 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 2．提出了客户价值理念 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 缺点 1．KPI指标比较难界定 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 3．KPI并不是针对所有岗位都适用 KPI的优缺点 相关案例 广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。 为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。 启示 究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。 启示： 一：企业存在明确的价值取向和目标。 二：员工的职责是明确的。 三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。 四：企业愿意支付一定的考核成本。 五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。 * * * * * * * * * * * * * *