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如何做好绩效导向的薪酬体系 ？ 在过去的在全球范围内大多数企业都建立了绩效评价体系但是只有 华恒智信资深顾问赵磊老师认为，目前企业通常绩效评价系统有三个导向： 第一个阶段是岗位价值导向：依据组织的岗位设置，通过评价不同岗位的相对价值使员工获得薪酬，如同样是助理，销售类助理与人事类助理，通常是销售类助理绩效要高于人事助理，这里并非是个人能力的评估，而是岗位价值的评价导向。目前80%的企业采用这种的是这种评价方式。 岗位价值导向的薪酬体系的设计步骤可参照如下流程：工作分析→岗位价值评估→收入测算→等级、幅度、级差确定→与绩效考核挂钩→薪酬激励方案形成。岗位价值评估的办法有： 岗位参照法 分类法最早是美国联邦政府开始使用特点是能快速处理大量岗位 排序法 评分法对每个岗位采用定量的方法进行评价 要素比较法无须关心具体岗位的任职资格和工作职责 第二个阶段是业绩导向，体现的是一种多劳多得，工作饱和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI（关键绩效指标），长期主要是EVA（经济增加值）、BSC（平衡计分卡）。职能性人员要想采用这种评价方式，应明确其真正的业绩是什么、明确价值所在。例如KPI法符合一个重要的管理学原理使用关键绩效指标就要理解A固然重要但是不能完全替代非财务评价pecific）,目标是可衡量的（Measurable），目标是可达到（Attainable），目标是与公司和部门目标高度相关的（Relevant），目标是以时间为基础的（Time-based）。 第三个阶段是能力导向，能力是驱动一个人产生优秀绩效的各种个性特征的集合，不同的能力有其具体的行为表现，尽管能力本身是抽象的，但其行为表现却是可以观察到的，能力导向主要体现出企业组织发展需要的能力，企业根据岗位需要的能力去寻找人才，再加以辅导和培训，在满足人岗匹配的基础上激发员工潜力，可达到事半功倍的效果，正所谓“你可以教会一只火鸡上树，但不如直接找一只松鼠来得容易。”此外，企业应该建立配套的任职资格制度、让员工得到晋升，其晋升方向和组织核心提升方向相同，符合组织发展需要； 华恒智信研究团队认为，不同的企业应该根据自己的特点去选择适合自身发展的薪酬体系，例如小米公司的KPI关注的是客户指标而非传统的财务指标。总裁林斌说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心……客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。” 再如谷歌，确实没有KPI，不过，它有一个叫OKR（Objectives and Key Results）的玩意儿，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。其他公司也应该找到适合自己的以绩效为导向的薪酬体系，总体而言，生产制造型企业多以岗位价值导向为主，业务、销售类企业多采用业绩导向评价系统，而创新性企业多以能力导向进行评估。 为建设更好的评估系统，华恒智信建议可以：第一、完善好数据记录系统，使企业对员工的评价指标有大量数据进行支持；第二、建立系统的分析评估体系；第三、评价与奖励分设系统，即做到表扬与奖励分开。 第 2 页 共 2 页