公共关系经典案例分析召回门.docVIP

“召回门”下企业如何演绎危机公关 “丰田召回门”的风波渐渐平息，但是召回门留下的思考还在继续。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。但是，自北美召回第一辆车，到美国国会宣布对丰田事件展开调查，再到丰田章男痛下决心前去美国参加听证会，丰田公司两次错失解决危机的主导权。从总裁致歉，到宣布企业内部改革措施，再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自我“反省”层面走完了危机公关的第一步——亮出企业姿态用了太长的时间。 “利益上的权衡会导致公关的迟缓”， 著名公关顾问专家谢骏表示，公众利益和企业利益之间冲突的难以取舍，在危机之初“心存侥幸”，是很多跨国企业在危机公关前期通常面临的困境，也是“丰田召回门”危机公关糟糕开局的原因所在。 危机公关的原始出发点 作为一次震撼全球的汽车行业危机事件，丰田“召回门”引发公关圈内的深度思考。说到危机公关的原始出发点，我们重新审视公共关系的定义。公共关系是一种管理职能，属于一种经常性与计划性的工作，不论公私机构或组织，均通过它来保持与相关公众的了解、同情和支持，即审度公众的意见，使本机构的政策与措施尽量与之配合，再运用有计划的大量资料，争取建设性合作，获得共同利益。公关是社会组织为塑造组织形象，运用传播手段，与公众进行的双向交流和沟通，以达到相互了解、信任和支持合作的管理活动。 可见，公关要解决的是沟通与对话的问题，它不是万能的。企业首先应做到产品和服务到位。公共关系和危机管理不能替代企业内部与外部其他方面的管理。公关的真谛是企业利益、公众利益、社会利益等各方利益的平衡。 召回门事件中，丰田公司目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。 危机公关四项基本原则 速度第一原则。好事不出门，坏事行千里。因此，必须当机立断，快速反应，果决行动，控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延。质量问题浮出水面之后，丰田反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对，坐失危机之初的应对良机。 承担责任原则。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一是利益问题。利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应主动承担责任。二是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受。危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑，一味推卸责任，在美国国会和丰田章男道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的任何诚意，致使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦。 真诚沟通原则。这里的真诚指诚意、诚恳和诚实。如果做到了真诚，一切问题都可迎刃而解。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控。 危机判断原则。丰田对此次危机的演变和发展导向预估不足，导致危机的升级和转化，从产品质量危机转变为品牌危机，最终殃及日本汽车业乃至整个日本制造业的信誉危机 　　事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化； 　尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认； 　灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。 编辑本段 丰田召回事件补救措施 　　2010年3月30日，丰田汽车在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，决定在中国成立“中国质量特别委员会”，作出下述安排。[7] 　　丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统(BOS)，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。 丰田汽车“召回门”的起因，便在于油门踏板存在问题导致刹车失灵。制动优先系统(BOS系统)，指在踩下油门踏板的状态下踩下刹车踏板时，能够抑制发动机动力输出的系统，在发生意外的情况时，若用力踩下刹车踏板能够使车辆停止。丰田汽车近期召回车型一览 时间 地区 数量 涉及车型 召回原因 2010年2月09日 美国 133000台 普锐斯 刹车系统稳定性问题 2010年1月28日 中国 75552台 RAV4 油门踏板故障隐患 2009年12月24日 中国 43023台 RX350/ES350/汉兰达 VVT-i机油软管内壁破裂、机油软管漏油 2009年8月28日 美国 95700台 卡罗拉/Mat