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生产计划流程检讨及改善提案 Teresa 2010-11-19 一 现状描述 生产方式概述 生产方式概述 1.计划性生产模式： 少样多量，专用制程设备。 规格、式样、交期，大部分由生产者决定。 先产后销，预测比较准确。 专案工程，高科技产品多。 2、订单式生产模式： 多种少量泛用设备。 客户决定规格、式样交期居多。 先销后产，预测不易。 消费产品，工业用品居多。 3、混合 针对同规格但多家不同客户 （半成品或成品）----计划性。 针对可提供订购（月、季、半年或年） 计划之大客户或每月均会订购客户之品号 ----计划性。 其他订单式。 一 现状描述 一 现状描述 二 改善提案 1 .1建立良好的产销协调方式 交期制定 1.2生产周程时间分析制定 1.3制定紧急订单的处理原则 1.3制定紧急订单的处理原则 2.生产计划 2.生产计划 4.运用物料需求计划，实施存量管制 4.运用物料需求计划，实施存量管制 4.运用物料需求计划，实施存量管制 4.运用物料需求计划，实施存量管制 4.运用物料需求计划，实施存量管制 补多少？怎么补？ 1. 运用重点管理方式将常用物料做如下分类： A类物料：外购品、价值极高而项目少的内购物料 B类物料：价值较高、项目较少的内购物料 C类物料：价值较低的内购物料，临时采购的物料及间接用料 4.运用物料需求计划，实施存量管制 4.运用物料需求计划，实施存量管制 4.运用物料需求计划，实施存量管制 什么时候补？ 确定订货点（ROL）：取决于交货或订货提前期的需求量和安全库存量 订购点= 订货提前期需求量 + 安全库存量 = 单位时间需求量（需求速率）× 订货提前期 + 安全库存 = 单位时间平均需求量 × 平均订货提前期 + 安全库存 4.运用物料需求计划，实施存量管制 对于存量管制，还要求定期检讨库房周转率。 物料在仓库中滞留的时间越长，其周转率越低，结果造成的资金积压和成本增加的损失就越重。为了减少成本，应该利用各种计算方式来控制物料的周转率。 以上的周转次数越高则表示材料库存或者存货越低，理想值为4次以上 4.运用物料需求计划，实施存量管制 5.完善采购机制 1. 运用“采购进度控制表”来控制采购作业进度 2. 采购相关人员未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与部门内部共同拟定处理对策。 针对欠料进行分析，找出主要欠料供应商， 要求提交整改计划，同时进行合约审查。 3. 制作相关的催料看板 4. 制作采购周期看板，跟进供应商的生产周期变动，及 时更新采购周期信息 5.建立采购应急机制 采购进度控制表（范例） 采购交货延迟检讨表（范例） 催料看板（范例） 6.实行制程管理 1）生管与生产紧密协作，跟踪生产状态，及时处理异常信息，大力促使在制品按时入库。 ——现在已开始推行生产日报表的填写，可根据日报表的信息了解各型号产品的实时生产动态。 2）对于未能按时入库的产品，应填写相应的“生产延迟单”，来记录和获得在制品信息。再协同其他部门一起分析引起进度落后的状况并针对性解决。 3） 对于库房的送料问题，最好将其规范化，建立正规的领料机制。推荐采用领料卡拉动生产模式。 优先率 = 至出货剩余的天数 工作所必需的天数 符合排程=1.0 超前排程＞1 落后排程＜1 值越小越紧迫 3.生产计划排程理论依据 优先率管制表（例） 21 1.25 5 D 24 1.0 4 C 仓存500PCS，余22 0.9 3 A 22 0.82 2 B 20 0.62 1 E 物料状况 优先率 优先顺序 产品种类 3.生产计划排程理论依据 生产多少？ 生产计划量= 该期间 销售计划量 ＋ 期末产品 库存计划量 － 期初产品库存量 所需的成品库存量又该如何来确定？ 一般情况下，我们可以根据近半年公司内部销售数量、市场整体需求，以及其具体的生产周期时间来做库存量评估，取出适合的库存量化值。可适当地按季度或者其他周期分段来保持定量的库存数。 要注意保持库存量与出库频率的均衡。然后再按照上述公式来进行生产计划量的计算。 采购计划的下达 对于计划员，还需要对采购计划进行下达。那么对采购数量进行测算时，也应该有一定的理论依据。 补什么？补多少？怎么补？什么时间补？ 这就需要整个生管系统来进行把握（计划-采购-库房）。——目前公司对原材料的安全库存也没有明确的度量。 补什么？补多少？ 一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产