生产计划与进度控制技术总结.ppt

* 如何确保如期交货 营销部门应有的努力 尽量使销售预测准确 使订单承接的管理流程缩短 采购部门应有的努力 开发更能配合我方紧急变更需求的供料厂商 设法缩减采购决策管理内部时间 运用更灵活而积极的进料稽催模式 生产管理部门的努力 使标准工时准确 紧密的进度稽催与异状调整 质量管理部门的努力 协助供料厂商的制程质量改善 更灵活的进料质量保证方法 以有效的制程质量管理法减少内部制程不良 生产技术工艺部门的努力 使准备作业工时大幅缩短的工作改善 使制程质量不良大幅减少的工作改善 * 实例说明 某企业 客户订单交期延误 改善实例 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 分配时间 5.5 5 4 5 4.5 4 5 人员配置 2 1 1 3 1 1 0.5 作业时间 11 5 4 15 4.5 4 2.5 工序名称 初装配 铆机台 上磁米 上铜轴 调ON角 打档块 排盘 生产流程改进（改善后） * 生产线平衡分析（改善后） 瓶颈工序： 平衡率计算： ∑分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB= 生产浪费分析： 平衡损失率= * 产能规划与负荷分析 * 生产能力设定 每日生产能力＝ 每日工作小时× 生产线编制人数(设备台数)× 生产效率(设备稼动率)× _____率 * ? 例1：机器产能分析 60＇× 8Hr 1日产能 = = 6000个 0. 08＇ 生产2000个需求时间 = 0. 08＇×2000个 = 160＇ ?? 例2：生产线产能 ? 设定标准配置人数 = 20人 480＇× 20 1日产能 = = 2073个 4. 63＇ 产能分析 * 负荷分析 订单负荷统计： 生管人员于接获「客户订单」后，应依据 该订单预定投入日期登录于「主生产排程」 上，并依据标准工时(定额)计算人力需求（工时）。 负荷分析： 若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应 与业务部门协商，以达产销平衡的目标。 * 产销不平衡的因应方式 若受订量高于生产负荷量时，生管人员应先了解主生产排程是否合理，并依 下列方法求取产销平衡： 若能扩增托外加工产能，则应予提高外包厂商产能目标，以达成产销平衡。 若能提高人员生产效率，则重新评估生产力以提高产能。 若上述方法尚无法达成产销平衡时，必要时应依下列各项信息降低业务受订目标。 分析各产品未来市场的成长情形，降低市场潜力较低产品之订单和产量 降低单位工时产值较低产品之产量。 降低订制产品之产量，而多生产规格产品。 优先生产长期性客户所需之产品。 若市场因素致无法降低销售量时，且属长期客户者，则应予检讨增补人员、设备以达产销平衡之目标。 若受订量低于生产负荷量时，生管人员应依下列方法求取产销平衡： 降低托外加工计划量。 提前生产下一个月生产计划。 * 生产计划的安排 1.生产计划的目的 2.生产计划的排定方式 3.滚动式生产计划的运用 4.生产前的准备作业 * 生产计划的目的 1.配合____计划确保交货日期与生产量； 2.使工厂能配合生产能力从事生产以维持 适当的开工率，俾可防止因工作太多致 使不能如期交货或工作量太少而使机器 设备及人力的闲置时间太多； 3.为______准备及购买零件的基准； 4.调整重要物品与器材等适当的库存量； 5.做为长期的增产计划或特别计划的机器 设备，或人员补充的依据。 * 生产计划排定方式 主生产排程： 月计划： 做为材料之准备 做为人力需求之准备 营业部门与生管部门需产销协调 物料部门依据生产计划，提出物料计划MRP 采购部门依物料申购单提出进料计划 周计划： 做为生产之依据 做为生产之准备 是针对月计划做修正及调整，其准确度应达95%以上，不允许 随意修改 日计划： 每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板”上， 机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序 * 主生产