跨文化团队摘要.pptxVIP

跨文化团队 联想并购 “ 自从并购以后， 则一切全变了， 商业环境变了， 团队变了， 公司的治理结构变了 —— 过去是单一大股东为主的董事会， 现在是一个真正国际的董事会。 过去打仗的方法要在新的环境下调整。 要调整、 要学习， 那就会磨合、 碰撞、 矛盾； 于是， 战略会不清晰了， 文化要重新建立了， 这之中有大量的痛苦， 要付很多学费。但应该讲这全在规律之中， 全是必然的。 如果并购是极简单的事情， 连这点学费都不要付的话， 联想并购 IBMPC 就根本用不着引起这么大的惊讶 和震动了。 好在我认为我们付出的学费真正学到了东西， 这个学习的结晶就是杨元庆为 CEO ， Rory Read 为 COO 的领导班子。 TCL并购 TCL 跨国并购正面临 “ 离职风波 ” 的严峻考验。 在 2004 年阿尔卡特手机被 TCL 收购之后， 就陆续有人员离职。 到了 2004 年底和 2005 年初， 情况更严重， 如今苏州公司销售市场部门 “ 已经没有几个老员工了 ” 。 究其原因， TCL 出现目前这种情况， 是因为其整合方式的不当， 比如阿尔卡特手机并入 TCL 之后， 一些主要职位仍多由 TCL 人员担任，另外 TCL 要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式， 许多阿方的管理者和职员难以接受， 纷纷离开。 团队建设中文化的角色  跨文化团队的类型和特征 象性文化团队 双文化团队 多文化团队 星巴克的全球团队训练小组 象征性文化团队  《 “O” 之寓言》 。 这里的 O ， 就是那个少数成 员， 多数成员则用 X 表示。 O 与 X 的共同点在于他们在同一地点工。 除此之外， 他们扮演的角色就与一般人很大的区别， O 看上去如此不同， 只因为相比， 他们的数量实在太少。 有 7 个 X 和一个 O 组成 会发生什么情形。 我们首先看见的是 O 的与众不， O 吸引我们的眼球， O 比任何 X 都容易引起我们的注意。 把探照灯打的头上， 当团队成员开始移动， 让我们眼睛跟着转的是 O 。 我们终注意到 O 在何处， 却很少注意那 些不同的 X 们。 O 的独特之处引起我们的格外注， 我们能记得许多 O 的特征， 我们更多地对那个 O 闲言碎语， 道听途： “ 你听说在达拉斯发生什么事了吗？ ”“ 我听说他们把那个销售部的工作给 O 。 ”“ 太可笑了， 真不知还会发生什么？ ”“ 我不知道， 不过我肯定希望自己的上不是一个 O 。 ” O 总是在众目睽睽下表演。 O 做任何事都会被公众说长道短。 O 无像 X 那样容易掩盖自己的失误， 这点大家都会明确让 O 知道。 “ 我们都在考验你呢， 我们想通过你看 O 们能否胜任这项工作， 如果你表现那我们就多招一点 O 。 ” “ 我们部门从没有过你这样的人， 我们想看一下把你安排在我们部门是否合 适。 ” 有时 X 也嫉妒 O 得到的特殊注。 X 当然也想得到注意， 否则不公。 但是， O 所“ 享受 ” 到的注意并不给他们带来权力或晋升， 因为我们意到的不是 O 的能力和实力， 而只它的 O 之特性， O 与 X 的不同之处。 于是 O 必须用两套标准来要求自己： 首先， 他们是否能证明自己与 X 具备一样的能力专长； 其次， 他们是否符合 X 心目中对 O 的看法和期望；与此同时， 他们还有另一项额外的责任， 那就是成为其他 O 的代言人。 比如在会议上， X 会问： “ 你觉得其他 O 会怎么看待此事？ ”O 也会被邀请去作公众讲演， 代表所有其他 O 对重要问题发表看法， 参加各种决策委员会， 使 O 的负担加重。 O 如何应对 这种压力呢？  ①变成超人 。 ②尽量使自己像 X 。 ③种选择， 退出竞争， 藏在 X 背后， 只做幕后工作。 比如， 在你们部门， 你是唯一一个会说中文的人 。 只要是与中国员工有关的问题就找你出主意。 外国同事只要碰到与中文有关的问题就来问你 。， 销售到中国去的产品出了问题也来向你请教 你又感到别人对你在某种意义上的排挤。 他们讲的笑话你听不懂， 他们在有的场合故意把你冷在一边， 显出你与他们的不同。 在重大决策时， 他们似乎并不怎么征求你的意见， 除非是有关 “ 中国 ” 的问题。 双文化团队  现在看这个团队， 没有人看上去那么不同寻常。 我们能看见 O 和 X 其实都有不同的形状， O 并不完全相同， X 也并不完全相像， 每个 X 和 O 都有自己的独特之处。 在这种情况下， 既能很好地与 O 合作， 也能很好地与 X 合作。 这个团队可以不带自我意识地工作， 能用很多不同的方法在一起共同工 作。 双文化团队中， 因为彼此数量相当， 双方就都