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二、重整程序 重整——挽救困境企业 是在企业无力偿债但有复苏希望的情况下 经债权人同意，允许企业继续经营，实现债务调整和企业重组 使企业摆脱困境，走向复兴 重整措施——这是和解制度没有的 限制担保物权的行使 使股东参加重整程序，对亏损资本进行填补 公司可依法发行新股筹集资金 可将企业部分转让，获得重整资金 企业可以整体转让，获得新生 第三节 案例分析 一、ST酒花重组 蓝剑佳酿投资有限公司，以起拍价1262万元获得46.09%的股权 债务重组（减免70%的债务） 银行及资产管理公司：16亿债务—4.8亿 非银行或有负债：4.8亿—9498万元 2008年偿还全部银行负债 资产重组 收购方将50%乌苏啤酒股权与1.8亿的现金注入ST酒花 减轻ST酒花还债压力，提高啤酒产业的整合效应 主业转型——啤酒 二、破产制定欠缺条件下的德隆困境 1、财务困境的解决方法： 私下和解 内部调整 申请破产 2、具体运用 德隆：调整——破产（被挤兑，无法重整） 国外：申请破产——清算——重整 破产制度的不同——企业命运不同 3、重整制度成立的理由 第一，企业的营运价值大于清算价值 第二，利益与共的理论。债务人与债权人的利益是一致的，拯救企业就是拯救债权人。 第三，社会利益理论。将职工推向社会，会影响财政收入。 4、完整的破产制度的意义 （1）在债务人不能清偿到期债务的情况下，在债权人之间建立起一种秩序，即建立一种公平的集体清偿程序； （2）通过破产法的这种程序，能够使债务人的财产及时地被保全起来。这样可能会有两个结果： 一是通过企业的重整、再建，使这个企业恢复生机，起死回生，即重整程序。 二是这个企业可能无法挽救，只能进行清算，但是由于及时地保全了财产，就使债权人能够得到在目前情况下最大限度的清偿，使债权人的利益得到尽可能多的实现。 无论是哪一种结果，对社会经济都是有利的。而中国“新破产法”的制订和出台，意义也在于此。 2、直线职能制（U型结构） 企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员的业务指导结合的一种企业集团的组织形式。 缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处，适应性与灵活性较差。 3、事业部制（M型结构） 在集团母公司下面设立若干个自主营运的业务部门—事业部。 （1）事业部制 优点：既共享资源又独立经营，对最终成果负责。 缺点：事业制下母公司与事业部职能部门的重叠可能造成管理费用的浪费。 （2）超事业部制 在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部。 4、控股制（H型结构） 是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。 一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。 控股型结构中的事业部，由具有独立法人资格的子公司替代。 5、矩阵型 在企业集团中，既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者结合形成了交叉式的组织结构。 优点：富有灵活性，可不断适应战略和环境变化。 缺点：存在两条权利线形成了双重指挥，项目经理承担责任但不完全控制资源，会导致责权不对称。 组织结构的趋势是：大型化、规模化与小型化、简单化和弹性化并存。 四、企业集团财务管理体制 财务管理体制，是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度。 （一）财务管理体制 1、集权型的财务管理体制 经营决策权集中在最高领导层，总部通过职能部门对子公司实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心职责。 优点：管理层级明确，跨度大，保证集团战略的实施，避免集团扩张失控，降低财务风险。 缺点：官僚化、行政指令多（费用高），可能影响效率 （一）财务管理体制 2、分权型财务管理体制 常见于控股型公司，或实行多元化战略的集团。 优点：子公司独立性强，有积极性 缺点： 母公司的战略计划难以渗透 母子公司的协调比较困难 （一）财务管理体制 3、集权与分权相结合的财务管理体制 常见于事业部结构的企业集团中 母公司是投资中心：拥有财务战略规划、计划控制、重大投资决策、利润分配权。 事业部是利润中心：把市场机制引入企业内部。 子公司是成本中心：承担某种产品或服务 适度分权基于有效的财务监控基础上。 （二）企业集团财务管理体制构建原则 1、适应理财环境及企业自身特点的原则 2、从财务战略出发构建企业财务管理体制 3、集权、分权相结合 4、成本效应原则 5、系统控制原则