预算管理知识-928全面预算管理2研讨.ppt

* * * 这样做的危害是什么？ 如何解决此问题？ 转移价格中不包含固定成本 重组责任中心 （七）预算考评： 预算执行结果的评判 依据：差异及其原因分析 方式：评分定级 综合考评 如何利用预算实施结果给责任单位打分定级？ 指标体系 主指标 辅助指标 修正指标 否决指标 营业利润 利润净现金率 营业收入 不良资产处理率 成本费用收益率 流动资产周转率 市场占有率 预算准确率 特别责任事项 50％ 25％ 25％ 30％ 40％ 30％ 60％ 40％ 100％ 调整 否决 系数 系数 思考几个关键问题 激励预算准确性问题 奖惩制度安排问题 预算考评与薪酬计划对接问题 两种参考意见 如案例公司在指标体系中设计预算准确率作为考评指标之一。 在奖惩制度中设计低报预算罚金，让参与者说实话。 奖惩制度安排应注意的问题 风险收益对等 分级考评：大河没水，小河干？ 分档考评 预算考评与薪酬计划如何对接？ 预算考评以组织为主；薪酬计划则是以个人为主。 组织与人不可分。预算考评必须体现在薪酬计划中，但不能取代薪酬计划。 指标融合 将预算考评指标融入薪酬计量依据。 好处：第一，预算考评指标中包含了企业整体发展战略在各不同层级的具体要求，包含着企业关键成功因素在各组织中的具体表现，将其融入薪酬计划，才能实现薪酬激励对企业整体价值和整体竞争优势的关注。第二，解决了薪酬计划实施中取数、计量的问题，降低了系统运行成本。第三，目标合一而明确，预算管理和薪酬激励的有效性均可因此而加强。 奖惩融合 加大薪酬构成中可变薪酬的比重，并将其与组织的预算考评结果挂钩。 具体做法 ： ①根据各分组织的预算考评得分，决定各部门的业绩系数。 预算考核分值 120－110分 110－100分 100－90分 90－80分 80－60分 60分以下 部门业绩系数 1.5 1.2 1.0 0.85 0.7 0.6-0.1 ②以业绩系数为依据将可变薪酬总预算分配给各部门，从而将分配金额在各分组织间予以差别化。 人均分配额＝企业可变薪酬总预算÷员工总人数 部门实际分配额＝部门人员×人均分配额×部门业绩系数 某集团公司实例： + = 奖金 获得标准奖金额的百分比* 奖金支付曲线 效益类 指标 KPI 权重 60％ 30％ 10％ 业绩合同 运营类 指标 组织类 指标 实际分值 综合业绩分值 60 100 200* 综合业绩分值 100% 200% 0% 综合业绩分值在60分以下的，没有奖金 综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额 综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额 其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额 综合回报率 EBIT 利润现金率 销售收入 市场占有率 员工满意度 三、成功实施全面预算管理的先决条件 最高领导层的认可和支持 各个部门的配合和参与 未来战略导向性强 作业清晰，权责明确 （一）全面预算管理离不开最高决策者的支持和全员的参与！ （二）战略导向和战略目标正确而且明晰！ 决策者把事情“ 做对”，执行者方知做 “ 对的事情”。 基于错误战略的预算管理，无疑是“ 南辕北辙”。 （三）权责利必须明确而且对等！ 责任不明，必然导致结果的混乱：争抢功劳，推卸责任。 权力不明，必然导致管理的不力：争权夺利，拈轻怕重。 有责无权，责任无法落实；有权无责，则会滥用职权。 （四）高效的作业和组织！ 作业是对组织功能的保证，而组织是对企业目标的保证。 全面的整合传统低效或无效的作业和组织。 谢 谢！电话E-mail:panaixiang@ 个人见解，仅供参考 * * 这么多年来，第一个问题有所好转，但仍未从根本上解决：高层管理者的退出机制仍很欠缺；什么可为，什么不可为，仍只对下不对上。 制度与奖惩不挂钩或力度太小。 * 　4、实施预算管理取得的成效 　通过几年来的努力，集团公司预算管理已经深入人心。通过实施预算管理，各企业在控制投资和成本、费用支出，增强企业自我约束能力，提高经济效益等方面都取得了较好的效果。具体表现在以下几个方面： 　（1）增强了企业的经营意识，促进了企业理财观念的转变。推行预算制度以来，企业的理财观念开始朝着以经济效益为中心，自我积累、自我发展、自主理财的方向转变，成本意识、效益观念不断增强。在经营管理中逐步注重事前预测和事中控制；在投资决策中，坚持量入为出，量力而行，效益优先的原则；在投资的使用上，开始树立投资要有回报的意识，积极用好用活资金，努力提高投资效益。 　（2）加强了资金管理，促进了企业资金管理新机制的形成。一是大多数单位相继成立了内部资金结算中心，实行货币资金的集中管理；