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日本企业９０年代的目标管理 吴永发，泰安：《日本企业９０年代的目标管理》，（长春）《现代日本经济》1998年第一期 参考资料网/obicn/paper/show.asp?id 80745 1954年美国企业管理专家彼得·德鲁克首倡目标管理。60年代前半期，原日本电信电话公社、十条制纸、住友金属矿业等企业率先引进了这一管理制度。30多年来，日本经过了1965年前后、1975年前后的两次“目标管理热”之后，1990年以来又出现了第三次“目标管理热”。本文试图通过对企业目标管理的类型与第三次目标管理热的形成背景及特征的分析，为活跃我国企业目标管理提供一些有益的借鉴。 日本企业目标管理的类型 目标管理是以目标为中心的P（plan，自我设定目标）、D（do，目标实施）、S（See，对目标完成情况的自我评价）循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系，是创造并进而巩固信息交流网络的管理制度。现在日本企业实行的目标管理，按照表1 所示的8个要素，大体上可以归纳为6种类型。 （一）统一志向型目标管理 这是一种具备表1列举的8个要素的、最符合目标管理理论的理想型目标管理。它兼顾目标管理的功能侧面（明确各人的业务分担，将各人的努力凝聚在整体目标下）、参与侧面（目标的自我制定、实施、评价）及信息交流，把个人与组织统一起来。目前，在日本，能达到这种水平的企业很少。以“全员研修”方式，彻底渗透全公司目标、部门目标、科室目标的日丽（Nichire）公司是其一例。 表1：目标管理的类型划分|分类依据因素 统一志 规范型 空架型 业绩 自我 育人型| 向型 评定型 启发型| 是否制定了战略性整体目标? 个人目标与整体目标是与否连锁 制定目标时,是否充分地提供了信息和听取个人意见机会? 是否下放了实现目标所需要的权限? 在目标实施期间, 是否有检查进度的机会? 当需要时是否对目标进行了修订? 是否由各人进行了自我评价、反省和原因分析? 是否有来自上司的评价或劝告? 目标完成情况与业绩评定是否结合起来了? （二）规范型目标管理 这是一种各自的目标不能反映本人的意志，由组织分派下来的目标管理。实行这种目标管理的企业，把整体目标直接分解，形成个人目标和连锁的目标体系。它虽然强调整个目标体系，却忽视自我设定目标；虽然目标的实现程度能直接反映在业绩评定中，却忽视参与意识。采取这种管理形式的组织一般都比较僵化，在环境变化少、经营比较稳定的情况下还能发挥功能，但对环境的剧烈变化极不适应。从严格意义上讲，这不属于真正的目标管理，因此失败的例子较多。 （三）空架型目标管理 这是一种徒有形式的、失败的目标管理类型。一方面它缺乏目标管理功能，虽然能各自制定自己的目标，但因制定目标时信息传递不充分而导致个人目标与整体目标脱节；另一方面也缺乏参与意识，目标的制定比较分散，缺乏参与制定组织目标和其它与各人有关的决策的机制。 （四）业绩评定型目标管理 这是一种重视对目标实现程度的评价，轻视目标制定过程的目标管理。在日本，有很多企业把目标管理视同业绩评定。他们把目标作为评定标准，因而很少考虑各自的目标是否成为公司目标体系的一部分，而且在制定目标时，虽然也履行面谈、自己制定目标等程序，但不是积极地参与有关业务内容的决策，而主要是评定人员与有关个人就制定客观的评定标准谋求共识。在引进目标管理的初期阶段，这类目标管理占主流。目前，日本企业实行这种目标管理的还相当多。实行“高级管理职务新报酬制度”的NEC的目标管理， 实行年薪制的长谷工公司的目标管理，都属于业绩评定型目标管理。 （五）自我启发型目标管理 这是一种以实现自己制定的自我启发目标来实现个人发展的目标管理。其目标，包括间接启发业务执行能力的目标和与业务毫无关系的启发自我的目标。这种目标管理虽然存在着个人目标完全由个人制定，难以形成个人目标与整体目标的连锁体系，因此其目标达成结果往往难以在业绩评定中反映出来的缺陷，却具有便于对自我启发结果及个人能力的优缺点进行自我评定，进而以此为基础，通过面谈，反馈上司的意见的优点。 在日本，多数企业的目标管理分别制定业务目标和个人启发目标。东邦煤气公司、近畿日本观光公司是这方面的典型例子。另外，尼康、昭和铝业等公司近几年实行目标管理、自我申报制度、能力开发联动和重视面谈的人事制度，住友海上火灾保险公司作为青工能力开发制度的辅助制度而鼓励个人制定能力开发目标的活动，都是比较典型的自我启发型目标管理。 （六）育人型目标管理 这是一种从自己制定目标到自我评定的整个过程中，都以个人成长为重点的目标管理。首先，以上司提供的信息为基础，认识自己在企业中应起的作用，制定与整体目标连锁的个人目标；其次，以目标为导向，履行业务职责；最后，分析目标的达成情况，进行自我评定，听取由上司那里反馈