(参考)企业管理咨询常用战略分析工具.pptVIP

3C 3C分析的概念 (Framework) 邮政事业本部 (邮件业务团) 客 户 竞 争 公 司 Corporation Customer Competitor 提供大韩公共服务及提高邮政服务收益性的目标 宅急送区域的广域性 制定Hub Spoke 运输网体系 促进宅急送服务 促进综合邮政物流信息系统的构筑 得到一般服务的主客户从个人变为企业 现行包裹服务的邮件客户满意度下降 优先考虑宅急送服务 以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加 外国邮政物流工作人员的出韩访问 外国邮政物流工作人员的全球化战略 积极促进外国邮政局的民营化业务 - 市场占有率 - Brand Image - 技术力/ 质量 - 销售率 - 收益率 - 资源 - 求过于供点 - 进入障碍 - 优点/缺点 - 规模,成长性 Segment / Needs - 结构变化 公 司 (Corporation) 竞 争 (Competitor) 客 户 (Customer) 3C分析的例子 3C的决策检验 经营单位的划定总会引起争议。因此在制定战略的过程中，当有关三个关键角色的基本参数已经理清时，最好提出以下三个问题对选定的单位的合理性进行再解释： ①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和理解，市场的区隔是否能使不同部分的要求得到区别对待? ②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的基本需求作出功能上的反应? ③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势? 如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便更满足顾客的需求和应付竞争的威协。 麦肯锡三层面理论（Three aspect theories） 　　麦肯锡资深顾问梅尔达德?巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬?科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术—持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。 三层面模型 “三层面论”是平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径 时间 利润 第三层面 创造有生命力的候选业务（种子） 第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点 第一层面 拓展和守卫核心业务（金牛} 第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能 第二层面 建立新兴业务（明星） 第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务 与增长三层面有关的一些因素 确定适当的维度对三个层面的业务同时开展管理 以区域市场为维度 （CCA公司） 第一层面 澳大利亚、新西兰 第二层面 菲律宾、印尼、 斐济 第三层面 朝鲜？ 中国？ 印度？ 以产品为维度 （某金融服务公司） 第一层面 折扣经纪业务 第二层面 共同基金、退休计划 第三层面 人寿保险、在线银行业 可以根据各企业的业务特点，选择一定的维度来划分三个层面，如以不同的市场、不同的产品、不同的目标客户甚至不同的产业作为划分标准，确定三层面的业务内容，并配以适当比例的资源，同时管理好三个层面，确保企业的持续增长 三个层面的业务分别在短期、中期和长期给企业带来利润回报。必须对其同时开展管理而非依次管理。即拓展和守卫目前的核心业务、同时建立起将成为中期经济增长点的第二层面业务，并物色能确保公司长期发展的新兴业务 为了构筑健全的三层面，必须界定三层面之间的平衡配置 实现三个层面的平衡配置意味着随时可以启动一部增长的发动机，以推动企业持续增长 由于第三层面的项目命中率较低，需要大量备选项目供挑选并培养为第二层面的业务；而第二层面的业务也需经过市场检验才能提升为核心业务；因此三层面的平衡布局呈现为漏斗形的开发更新通道 具体的平衡点应视各企业的实际情况而定，考虑以下诸因素： 1）产业演进步伐——在演进速度较快的产业中，业务 的更新颇为重要，所以二、三层面的项目数量相对较多 2）不确定程度——产业的不确定性越高，竞争态势越复杂，使核心业务受到的威胁越大，因此拥有广泛的更新业务