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击破制造业硬壳 　　从外资撤退潮到马桶盖回国记，2015年对于中国制造企业而言，注定无法平静。今年春节期间，珠三角、长三角地区频频出现老板跑路、企业倒闭的现象。2014年12月，苏州诺基亚手机零部件供应商闳辉科技宣布停产;知名手机零部件代工厂苏州联建科技宣布倒闭，位于东莞的兄弟公司万事达和联胜也相继关门……自2009年以来，每年都有数十家大大小小的加工制造企业倒闭，制造产业正在经历着一场空心化的磨难。 　　受“互联网+”浪潮的冲击，以第三产业化代表的制造业服务化，从竞争力的角度提出，服务的日渐复杂化及其对企业竞争力的影响。在产品同质化日益严重的今天，服务作为制造业产品的外延，甚至价值的核心，已经成为企业实施差异化战略的重要工具。 　　为什么要服务化？ 　　在机械制造领域，由于整机产品的销售容易受到市场环境、宏观经济、行业经营状况的影响，西方投资者更看重用于产品升级换代的配件销售、服务与安装租赁。因为支撑系统运行的相关服务遭受经济波动的影响较小。 　　 　　过去，服务型制造业总是在向价值链“微笑曲线”的两端延伸。如今，大多数钢铁企业还主要生产微笑曲线最底部的产品。它们的关注点仍集中在产量、能耗、成本等指标上，却忽略了客户的培育。而“微笑曲线”两端的咨询服务、市场研究、研发设计，以及整体解决方案正逐渐成为未来制造业的增值空间。 　　为什么制造型企业要采取服务化战略？ 　　第一，满足客户的全生命周期需求。随着经济的发展，顾客不再满足于物品本身，而是需要与物品相关的服务。企业愈发重视建立和维持与顾客的关系。 　　第二，实现投资者利益。与物品相关的服务能够增加收益，同时也可以降低现金流的脆弱性和易变性，提高股东价值。企业的收益来自于产品的整个生命周期，且服务提供通常比物品销售有更高的利润率。 　　第三，突出竞争优势。成熟行业的管理者把服务作为差异化的工具，以此增加企业的竞争优势。IBM和Xerox等企业的制造业服务化，就是它们在各自市场上生存的战略。 　　第四，规避经济环境的风险。面对不断上涨的原材料价格、高企的员工工资以及人才流失，制造业的利润大幅度减少。伴随着全球化市场竞争的加剧，人民币升值、贷款利息的上升，及环保要求的提高，企业的盈利空间也遭受到了挤压，需要靠不断推出新的产品、服务和解决方案来维系生存。而制造业服务化便是企业转型升级的发展思路。 　　传统的制造型企业把注意力集中于生产质量，希望产品经久耐用，然后再提供附加服务，如典型的售后服务，安装、维护和修理。此时，服务仍为产品的附加物。现今，制造业服务化改变了产品与服务的价值比例，服务被看成是经济提供物的重要组成部分。企业可以通过提供完整的解决方案，从而整合资源、规避风险。 　　服务领导力是关键要素 　　2014年，美国通用电气制造业板块中，服务订单的金额超过500亿美元。2014年，航空和船用发动机巨头罗尔斯?罗伊斯股份有限公司实现销售收入140亿英镑，其中，服务收入高达67亿英镑，占当期总收入的47.8%。创建于1967年的美国西南航空公司，从成立之日起就坚持价格低廉、服务优质。该公司四十余年持续盈利，2014年更是实现销售收入186.1亿美元，销售利润22.3亿美元，成为全球最大的廉价航空公司…… 　　为什么这些卓越的企业都在服务上取得了举世瞩目的成绩？这其中，服务领导力至关重要。 　　服务领导力是企业追求、实现卓越服务的原动力和发动机，需要激励人的愿景、明确的方向、谆谆善诱的辅导，以及激励人的方法、创意。那么，企业该如何做才能让员工的服务领导力得以发挥与展现呢？ 　　第一，提拔人才。在组织中，培养领导力最可靠的方法，就是根据服务领导力的准则提拔人才，让那些具有服务领导力潜质、特质的人担任领导职务。通过新的职责，让他们有更多的机会帮助公司改善服务。这些具有服务思想的人，随着他们向上被提拔，其他员工就会看到这是公司需要的行为。重要的是，将公司的服务领导人放在高位，就可以帮助其他的员工看到榜样、看到更高的标准，从而加强员工的服务意识。 　　第二，强调参与。值得注意的是，这里的参与指的是全员参与。员工参与服务改善的活动，可以让员工建立服务意识和了解服务内涵，激发他们领导力的潜质。 　　全员参与，即是组织中所有的人都需要参与。根据职务的不同，每个人的角色也各不相同，如最高管理层、中层管理层、一线主管和员工。传统观念认为，改进战略是最高管理层的事，中层干部可以参与一点点，而基层干部和员工的任务则是尝试着维持现有的服务（图1）。然而，真正先进的服务型组织，其管理模式包含三大任务：战略创新、改善、标准化（图2）。 　　在管理模式上，不管是公司的最高管理层，还是中层管理者、基层干部员工，他们都负有这方面的职责。由于职务的不同，最高管理层可能