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探析企业并购中的文化冲突与整合策略 　　摘 要：当前，越来越多的企业经过并购实现跨越式发展，企业并购成为一种日益普遍的管理行为。影响企业并购成功的关键因素之一，是文化矛盾。所以，许多并购案例以失败告终是因为该企业对并购后的文化整合并没有给予足够的重视。简要介绍企业并购过程中的文化冲突及文化整合的重要性，深入分析并购后企业文化整合的形式，并给出拣选文明整合模式的策略。 　　关键词：企业并购；文化整合；文化冲突 　　中图分类号：F271.4 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）03-0012-02 　　一、企业并购 　　全球的企业并购正在经历前所未有的增长。交易额在10亿美元的购并案，早在2000年就有了477起，在2001年已经超过了500起。在我国，据不完全统计，20世纪90年代以来，国内2万多家企业参与并购，股权转让达上百亿元人民币。因此，大型企业集团的形成已成为我国企业参与国际市场竞争的必经阶段，而专家估计，在中国加入世贸组织后短期内将引发新一轮国内并购热潮。然而，并购已经结束了，这并不意味着并购的行为是成功的。由于企业内外的发展环境不同，不同的企业的经营理念和方式均不相同，这就使各个企业形成了不同于彼此的特有的企业文化。所以在企业并购的过程中，一定的文化冲突是不可避免的，但只有这样，才能够重组并购企业的新文化，这对于并购后的企业也是有益的。 　　二、文化冲突 　　1.文化冲突的概念。文化冲突是指在交往过程中，组织文化的一种压力或冲突。很多学者在研究企业并购过程中，针对于文化冲突问题的讨论，讨论的对象往往是指两个不同企业的文化之间从相互排斥、对立到相互互补，融合演变过程。讨论的内容有很多，包括由于工种、背景不同而在企业内部引发的冲突，也涵括了在跨国经营过程中，由于社会观念、民族区域的不同，而使企业内部产生的冲突。 　　2.文化冲突的表现。精神文化冲突。企业价值观、企业精神、企业经营理念和经营哲学等意识形态共同组成了企业精神文化，而企业文化往往是处于企业文化的深层。在不同企业并购过程中，必须要进行文化整合，而一旦进行文化整合，并购企业的精神文化则首当其冲。 　　三、文化整合 　　1.企业精神文化的整合。企业精神文化像一只无形的手，默默地引导着员工前行的方向，它是深藏于员工内心的，它不仅可以引导员工前进的方向，更能激励着员工充分发挥自身的潜力，进一步铺平企业在精神上发展的通途。 　　2.企业制度文化的整合。企业并购中，整合制度文化的时候会牵扯到企业组织机构的整合，文化整合计划是否能够被不折不扣地运行下去的重要因素就是有一个高效的组织机构。企业制度文化的整合除了上述的这些之外，还包括经营理念的整合。企业整合之后，它的生产能力和市场占有率都有了极大的变化，随着这些变化，它的经营理念也需要跟着更新，在企业的发展战略中，这些经营理念应被体现，从而可以显示出这个企业今后长期发展的方向。 　　3.企业物质文化的整合。企业物质文化通常都能够最直观给员工感觉，比如说，统一的服装能够让员工感觉到一定的归属感，从而遵守企业内部员工守则；企业的商标能够使员工有种自豪的感觉，这样对并购企业形成统一的新的企业文化是非常有益的。 　　4.企业行为文化的整合。举办各种文体活动是企业行为文化整合实施重点，举办可以加深员工对新的企业文化理解的这些活动，不仅对于员工是有益的，对于整个并购的企业也是十分有效。 　　四、实现文化整合前要解决的三个问题 　　1.互补、融和。成功的企业一般都采用的是求同存异这个原则。彼此之间要相互信任，而且在组织结构、制度和流程等方面也都需要进行适度的变革。 　　2.认可。进行文化表象的整合并没有什么用，相反，使企业文化更适应市场需求才能使得并购的双方能够在文化方面达成共识。 　　3.落实。落实是企业文化整合的基本保证，再好的企业文化整合，如果仅仅有文化，而没有落实和执行，想要成功也是很困难的。 　　五、并购中的文化整合管理 　　尽快成立领导小组，领导团队带领企业迅速整合企业并购所产生的文化冲突。企业并购之后，不同企业之间的文化需要相互摩擦、融合、然后进行重塑。 　　企业文化是一个系统，它总是与外界环境互动，而且随着环境的变化和需要调整。整改企业文化整合筹划。这样，当企业外部环境发生变化时，企业文化的整合就能在很短的时间里适应这种变化。企业并购之后，管理者应加强与被并购企业员工的沟通与交流，当然，前提是要先确定文化整合模式并建立起新文化。经过交流，尽量使双方能够做到求同存异，当然是求大同存小异，这样能够使并购企业员工更快地接受和认可企业并购后的整合而成的新文化，并购企业也能够因此而被激励，从而共同营造有利于合作的企业文化。除此以外，也能够尽快地消除合作中潜在的冲突来源，