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公立医院全面预算管理中存在的问题及对策 　　[摘 要]本文分析公立医院预算管理过程中存在的问题和难点，结合医疗改革的进程，提出公立医院推进全面预算管理的对策。 　　[关键词]公立医院；全面预算管理；信息化建设 　　doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.024 　　[中图分类号]R197.322 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）18-00-02 　　随着医改的不断推近，医院所处的运营环境也在不断变化，公立医院一方面要坚守“公益性”和“非盈利性”，另一方必须面对一个更加开放的医疗市场和竞争环境。公立医院要生存和发展，必须采取全面预算管理。新医改方案强调，公立医院要遵循公益性，严格预算管理，加强财务监管和监督运行。“全面预算管理”第一次以制度化的要求进入了医院管理体系。当前，很多公立医院对全面预算管理进行了不同程度的探索与实践。本文分析公立医院全面预算管理实践中出现的问题，并提出相应对策。 　　1 医院全面预算管理实践中存在的问题 　　1.1 对预算的重要性认识不足 　　实践中许多医院对预算的重要性认识不足，预算报告是迫于上级主管部门的压力或是为了向职代会报告而编制的，而不是出于自身管理需要。管理学家戴维?奥利指出“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”，这充分体现了预算管理的重要性。然而，长期以来，预算管理一直是医院管理中的簿弱环节，医院领导层对预算管理的重视程度也不够。预算编制脱离医院的发展战略，未能从医院的使命、愿景出发，仅是财务人员以会计报表的形式，以历史收支实际发生数和一定的增降比例测算未来1年的预算数。这是一种粗放式的收入预算和不全面的归口支出预算，基本没有把预算执行结果和医院的绩效挂钩，更没有考虑医院的发展战略。 　　1.2 预算基础体系薄弱 　　全面预算管理是需要全员参与的系统工作，需要强有力的组织实施机构、坚强的数据支撑和完善的制度安排。实践中，很多医院预算组织机构缺失、职责界定模糊，为加强绩效考核和经济核算，设置“经管办”，或出于内部控制需要，成立“内审科”，但为了加强预算管理而成立预算管理办公室的医院少之又少，这与医院领导长期不重视预算工作、预算概念簿弱有关。当前，部分公立医院仅以完成国家规定的部门收支预算编制和项目预算申报为目的，一方面，仅编制医院总收入和总支出预算，没有科室编制的部门预算，预算的编制执行仅停留在院级层面；另一方面，缺少科室及部门预算的支撑，未能形成“广覆盖、严监管”的全面预算管理网。而有科室预算的，各科室预算编制五花八门、预算项目及指标标准化程度低；有些医院会计核算、成本核算的基础工作本身就很簿弱，更谈不上会计核算、成本核算、预算管理系统的有效整合。 　　1.3 预算编制能力不足，质量不高，信息化程度低下 　　全面预算管理需要全员动员，所有部门共同参与，涉及人事、设备、总务、信息、临床以及医技等各科室部门，但多数公立医院都是财务部门一手操办预算编制、执行和监督，负责预算工作的财务人员需要汇总分析归纳大量的业务数据，需要具有与医院各科室相关的各方面知识，而实际工作中，财务人员人手不足、知识面窄、投入预算管理的时间和精力有限，导致编制预算能力不足，预算编制不全面、不精确，质量不高，执行结果与预算目标相差甚远。由于业务数据项目多、数量大，预算编制没有计算机技术支撑是根本行不通的，而市场上缺乏医院预算编制方面的成熟软件，多数医院信息科也没有这方面的软件开发能力，能够提供的技术支持不多，所以全面预算的信息化程度不高，这直接影响全面预算工作的真正开展。 　　1.4 预算的分析“浅化”，考核“乏力” 　　全面预算管理的最终目的是按照所编制的预算开展经营活动，并在经营活动中发现问题、解决问题，以不断优化医院管理和经营业绩。分析与考核是实现全面预算管理目标的重要手段和激励措施。而实践中，一方面，预算缺少定期分析报告、预算分析“点到为止”的现象比较多见；另一方面，因核算信息化程度不高，无法及时分析且仅囿于财务数据的比对，使得预算难以发挥其发现问题并解决问题的作用。预算考核是各科室按预算开展业务活动的动力和鞭策，实践中许多医院预算考核缺失，即便是进行预算考核的医院也是预算考核归预算考核、绩效考核归绩效考核，预算绩效“两张皮”，结余不奖、超支未罚，致使预算既无动力也无约束力，难以发挥其应有作用。 　　2 公立医院完善全面预算管理的具体实施措施 　　2.1 以战略化为目标导向强化全面预算意识 　　战略目标是公立医院的中长期规划，是公立医院一段时期内的奋斗目标，牵动着全院所有员工的情感和注意力。全面预算管理是战略实施的有效量化工具与核心平台，其把战略目标层层分解转