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对企业创新说“YES” 　　从整体到细节，Steve的 “Get to Yes”计划是如何做到每一个商业步骤都有所创新的？企业真的意识到创新路上的障碍了吗？ 　　美国硅谷创业大师，有着超过30年的科技行业的创业经验。先后组织或参与了8家公司的创业，最终4家上市。现为斯坦福大学创业学教授，同时也为加州伯克利大学、哥伦比亚大学、加州理工学院授课。著作有《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）和《创业指南》（The Startup Owners Manual）等。 　　最近我和Roberto共事了一段时间，Roberto是一家多元化大型企业Sprocket Industries的Chief Innovation Officer（CINO， 首席创新官）。 　　距离上次和Roberto见面已经有一段时间了，在谈话中我能明显感觉到他在事业上遇到了不顺的事情。Roberto向我列举了一些Sprocket Industries在企业创新过程中所遇到的阻碍，他说：“我们在企业总部和企业各部门建立了很多创新团队，整个计划的背后都有CEO在支撑，并且每个部门的主管都大力协助，尽管如此，我们所有的创新团队还是在运作过程中遇到了一些无法避免的障碍，财务、人事、品牌、法务等，在企业中任何一个你能想到的部门都能找到理由拒绝创新，任何一个人都敢对创新说不，任何一个人都对做出改变没有丝毫的紧迫感。” 　　Roberto很是挫败，“我们怎样才能集结起来各个部门共同实现企业的进步和创新呢？我们的CEO为此都已经开始着手去寻找大型咨询公司的介入来重新规划企业的营运模式了。” 　　在做Sprocket Industries的CINO之前，Roberto就是一家价值数十亿美金的大型企业的C-Level（Chief等级，例如CEO、CFO、CINO等）高管人员，主要负责企业创新策略方面的工作。在过去的9个月当中，他把现有的企业创新团队训练得高效并充满危机感。创新渠道已逐步地合理化操作，创新团队全身心投入并采用合适的方法把企业变得精简起来。在运作过程中，他的团队建立了一个孵化器来模拟未来可能会遇到的各种混乱的情况，并在企业运作和商业模式上为其提供创新支持。他为企业的上百名员工建立了一个周末版的Hackathon（Hackathon，编程马拉松，一种活动，即电脑程序员和其他与软件发展相关的人员，如图形设计师、界面设计师与专案经理，相聚在一起，以紧密合作的形式去进行某项软件专案，其灵魂是合作编写程序和应用，时长一般在几天到一周不等）的创新渠道，与此同时，企业的45个不同的创新小组在过去3个月还进行了Lean LaunchPad（在线课程平台）的速成培训计划，这让他们对产品和市场的完美对接有了新的认识。 　　第二天，我和Roberto坐下来对Sprocket在企业创新上所遇到的已知障碍做出了总结： 　　1.Sprocket Industries是一个执行可规模化可复制化的商业模式的长久性组织。 　　2.Roberto的创新团队是一个探寻可规模化可复制化的商业模式的暂时性组织。 　　3.Sprocket Industries 在品牌、物流、销售渠道、销售团队和财务指标等方面拥有世界顶尖的资源和性能，所以应为现有的商业模式去定制一套完善的可执行的系统，而非再去研究一个新的。 　　4.现有的执行团队和企业的资源与性能已经磨合得相当完美，创新团队如要介入，则需探求一套新的运营系统。 　　5.Sprocket Industries需要为创新制定一套新的运营系统，并为企业的日常执行保留原有的运作良好的系统。 　　6.Sprocket Industries想用现有的益于企业日常执行的一套管理系统（具体针对品牌、物流、销售渠道、销售团队和财务指标等）给创新团队提供支持。 　　在过去的9个月当中，Roberto的创新团队一直在给Sprocket Industries灌输企业为什么需要持续创新，以及企业的执行团队和创新团队需要相辅相成。但大多都是在做表面文章，例如在公司内部贴贴海报，于理论方面做做演讲，让企业员工记记要点等，结果是企业员工也只会嘴皮上泛泛而谈，并没有实际操作起来。 　　所以该怎么做？ 　　我提议从企业的整体到细节对每一个商业步骤都要有所创新，并以此当作企业的最后一记杀招，这便是我制定的为期六个月的“Get to Yes”计划。这个计划只仅仅需要Roberto自己的创新团队就能完成，他们可以在这个计划里研究出自己独有的创新模式和执行步骤。 　　重新认识创新路上的障碍 　　创新团队所遇到的障碍大多都属于企业准则方面的，例如： 　　1.根据企业人力资源条例，创新团队在招聘时必须按资排辈。 　　2.企业品