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流程绩效面面观 　　ldquo;请你告诉我，离开这里应该走哪条路？rdquo; 爱丽丝说。 　　ldquo;这要看你想上哪儿去，rdquo;猫说。 　　ldquo;去哪里，我不大在乎。rdquo;爱丽丝说。 　　ldquo;那就无所谓走哪条路。rdquo;猫说。 　　ldquo;只要，能走到一个地方。rdquo;爱丽丝又补充说了一句。 　　ldquo;哦，那行，rdquo;猫说，ldquo;只要你走得很远的话。rdquo; 　　mdash;mdash;摘自路易斯middot;卡罗尔《爱丽丝梦游仙境》 　　不止是爱丽丝，绩效目标的制定一直困扰着商业领袖们，是选择市场占有率还是选择利润？是选择控制风险还是提高效率？站在企业发展的路口，所有领导人此时此刻并不比爱丽丝更清醒。去哪里是目标，走哪条路是实现目标的路径选择，实际上是企业内部绩效目标的制定和内部流程设置两个关键命题，从某种意义上而言，企业管理等于绩效管理+流程管理。 　　流程绩效的诞生 　　企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。mdash;mdash;德鲁克 《管理的实践》 　　当企业处于发展初期，为了生存可以什么都做一点，哪个方向的路都跑一跑，员工也是什么活都试一下，但企业发展到一定阶段必须有所聚焦，正如爱丽丝探索仙境，如果没有明确的目标，便无可适从，对于企业与企业中的个体而言同样如此。设定绩效目标的意义就在于明确所有员工必须到达的位置，进而实现企业的整体战略目标。 　　传统上，绩效指标的建立有多套成熟的解决方案，平衡计分卡 BSC、全面绩效计分卡TPS等等，而且不单单是一套指标，而是一个完整的体系，包括一系列的内容，比如评价指标、指标标杆值（标准值）、评价方法、数据来源（收集方法）、绩效结果应用（绩效改进方案、薪酬福利对接方案）等等。 　　这些管理工具经过咨询公司的优化改良，克服了财务评估方法的短期行为，成功应用到企业的实际运营中。由于这些绩效指标体系依据职能体系进行层级分级，十分便于各层级的员工将自身的目标与企业整体战略进行结合，有利于个人的成长，也能有效地将组织的战略转化为组织各层级的细化指标和行动计划。 　　与此同时，有顾问指出，传统的绩效指标依据职能、岗位而设，忽略了跨部门的协同，而且部门级的绩效指标使部门内更加关注业绩结果，而不管流程的运作效果与效率。一旦部门指标设置不合理，就很容易产生问题，被考核人往往将个人利益置于整条供应链之上。因此有必要基于流程来设计KPI指标体系，通过端到端的流程设立跨部门的绩效指标提高整体表现，一时间关于流程绩效的讨论尘嚣而上，流程绩效的解决方案呼之欲出。 　　流程绩效的发展 　　战略执行的一个悖论： 　　周密详尽的战略，可能执行不当而失败 　　不尽满意的战略，可能执行得力而成功 　　目前，流程绩效的主要目的还是衡量端到端流程的产出。通过对流程的分类分级，梳理建立流程总图及流程清单（一级、二级、三级、模板及表单）。从几条核心端到端的流程中找出客户的关键问题，采用层层分解的方法定义流程中的活动及相应步骤，并从绩效指标体系中找出的与该流程活动密切相关的指标，作为流程绩效指标。 　　流程绩效管理的思路与传统绩效考核体系基本一致，从战略的导入、指标的设定到指标的监控、改进形成PDCA.整个指标体系包含两个层次，供应链指标与过程指标。供应链指标，分三大维度：质量、时间、成本。各维度纳入客户满意度、产品交付准确率等传统客户、财务、供应链一级绩效指标，同时将各个业务节点的绩效指标作为过程性指标。 　　将流程绩效的方法论与传统ldquo;战略地图与平衡计分卡rdquo;进行比较，我们不难发现，两者有以下共通点：1、由战略切入；2、实现从目标设定、监控指导到再优化的闭环管理； 　　差异点： 　　1、以流程框架、端到端的流程分析业务而非采用平衡计分卡； 　　2、由于咨询深度和领域的不同，流程管理的咨询与人力资源咨询的思路有所差异，导致各个阶段颗粒度不一致，流程绩效的解决方案在于设定绩效指标阶段强调报表模板、IT应用、BI及可视化分析界面的构建； 　　3、流程绩效咨询往往缺乏对绩效指标监控结果的应用，也没有与人力资源的体系相对接。 　　流程绩效的应用与困境 　　我们所有人都喜欢闪光的谬误，甚于喜欢平凡的真理。mdash;mdash;熊彼特 　　开发一个咨询工具并不困难，困难的是在如潮水般的打击下将其完善起来。从流程梳理切入到绩效领域以完善流程优化工作确实是一条可行之路，也为企业衡量流程优化的结果提供了工具和方法，另一方面也为跨部门的合作提供一个平台，但他的应用和完善依旧有很长的路要走。 　　很多顾问在深思熟虑之下，指出指标与指标之间虽然存在层次及上下游关系，但很多指标是多种因素共同作用