服務發展與設計ch9.pptVIP

ServicesMarketingIntegrating Customer Focus Across the FirmZeithaml, Bitner, Gremler Chapter 9 服務發展與設計 學習目標 描述服務設計本身固有的挑戰 敘述新服務發展程序的步驟與獨特要素 顯示服務藍圖的價值以及如何發展與閱讀服務藍圖 敘述在選擇與執行高績效服務創新時應注意的問題 服務設計的挑戰 服務設計的挑戰 很難描述與溝通 難於定義與描述 服務是會變化的 服務設計的挑戰 問題解決(solutions) 新服務的發展 服務是無形的事實使得新服務的發展系統更有必要擁有四個基本特徵： 它必須是客觀的，非主觀的 它必須是精確的，非含糊的 它必須基於事實，而非基於意見 它必須基於方法學，而非哲學 新服務的發展 因為服務是生產與消費同時發生，包含員工與顧客的互動 新服務發展過程中包含員工與顧客兩者也是很重要的事。 員工時常就是服務，或至少他們執行或傳遞服務本身 因為顧客在服務傳遞中經常是積極的參與者 新服務的類型 主要的或完全的創新(major or radical innovations) 在目前已服務的市場區隔提供新的服務(new services for the currently served market) 服務線延伸(service line extensions) 服務改良(service improvements) 樣式改變(style changes) 新服務的發展步驟 查驗關卡(checkpoints) 前端規劃(front-end planning) 執行(implementation) 新服務的發展步驟 前端規劃公司策略的發展或回顧 整體的策略性導向、願景、與使命 四個主要策略導向 展望者(prospectors) 防禦者(defenders) 分析者(analyzers) 反應者(reactors) 前端規劃新服務策略的發展 前端規劃新服務策略的發展 前端規劃產生構想 構想必須能夠通過前一步驟所描述的新服務策略屏幕 正式的腦力激盪術 向員工及顧客徵求構想 領先使用者研究 學習競爭者的提供物 外界合作或發展授權合約及合資 前端規劃服務概念發展評估 對概念必須達成一致同意，轉換成真正的服務都有同樣的想法 產生一個能代表其明確特性及特徵的服務說明，然後測定顧客及員工對這個概念的初步反應 對新服務概念的評估，可以用詢問員工及顧客的方式，看他們是否了解該服務的構想 前端規劃商業分析 估計概念的經濟可行性及潛在的利益涵意 需求分析 收入估計 成本分析 作業上的可行性 執行服務發展與測試 服務發展階段必須包含所有與新服務有關係的人 顧客及接觸人員 行銷、作業與人力資源等功能別的代表 發展服務藍圖 將藍圖轉換成服務傳遞過程中該單位所負責部分的明確執行計畫 執行市場測試 測定市場對該產品和其他行銷組合變數如的接受度 預先運作新服務以確定作業細節能順利操作 執行商業化 在商業化階段，新服務通過考驗且被導入市場 針對每天負責服務品質的大量服務傳遞人員，去建立及維持他們對新服務的接受度 在導入期和整個服務循環中監視所有的服務層面 執行導入後評估 從商業化中蒐集來的資訊應該加以檢討，依據市場對提供物的真實反應來改變傳遞程序、人員配置、或行銷組合變數 服務藍圖 什麼是服務藍圖？ 準確描繪服務系統的圖片或地圖 使參與提供服務的不同個人，都能客觀地了解與處理服務 一個將服務分解成邏輯要素的方法 描繪服務過程中的步驟或工作、工作的執行方式、以及顧客經歷的服務證據 服務藍圖 藍圖的要素 閱讀與使用服務藍圖 了解顧客對過程的看法或是顧客的經驗，可以 把服務藍圖從左往右看 了解接觸員工的角色 藍圖也能水平地看 了解服務過程中不同要素的整合情形 藍圖可以做垂直的分析 重新設計服務 整個來看以評估過程的複雜程度 建立藍圖 品質機能展開 品質機能展開（或品質功能部署— quality function deployment; QFD） 在從生產設計與發展的研究到製造、配送、安裝、行銷、銷售及服務的每一個階段，將顧客需要轉換成適當的公司需要的系統 品質機能展開 高績效服務創新 選擇正確的計畫 整合新服務 考量多重成功量測 從主要的成功案例中學習 維持一些彈性 * 多角化 服務發展 新服務 市場發展 建立佔有率 現有服務 新顧客 現有顧客 市場 提供物 用以指認成長機會的新服策略矩陣 Adapted from H. I. Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965). Taco Bell透過在大學校園市場發展獲得成