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新常态下企业变革课题探究 　　摘要：随着中国经济从高速增长转为中高速，经济结构不断优化升级等“新常态”的出现，企业间的竞争会日趋激烈，在此情况下，如若企业家不顺势而为，积极主动地进行变革加以应对，企业将很快和“旧常态”一起成为历史。那么，企业在外部环境发生变化时，该如何应对呢？应对时又会面临哪些课题呢？本文从执行战略的主体――组织出发，借助日美企业常用的企业分析模型，讨论了战略与组织的适应性问题，为中国企业提高执行力提供借鉴。 　　关键词：新常态 企业变革 企业分析 　　一、问题提出 　　新年伊始，一个非常火的用词―“新常态”充满了报纸杂志。从“新常态”的字面上不难看出，其有两层含义：即“新”―不同于既往，“常态”―相对稳定的状态。“新常态”的出处，也许是受全球金融危机后，常用的英文“New Normal”一词的影响吧。 　　在2014年12月的中央经济工作会议中，首次系统地阐述了“新常态”的内涵，即消费、投资、出口和国际收支、生产能力和产业组织、相对优势、市场竞争特点、资源环境约束、经济风险、资源配置模式和宏观调控方式等九个方面的趋势性的变化，并称这种变化将成为“新常态”。这种趋势性的变化，不仅意味着中国经济正在向形态更高级，结构更合理的阶段演进，同时还意味着企业彼此间的竞争将更加激化，分工更加复杂更加精细等。如果企业对已经或即将面临的“新常态”不加以充分认识，置之不理，不努力去适应这种“新常态”所带来的环境变化，仅凭过往的成功经验继续去经营企业的话，毋庸置疑，企业将很快和“旧常态”一起成为历史。 　　二、企业目的与战略课题 　　企业存在于与众多的利益相关者的相互关联中，为满足多样的利益相关者的利益，企业战略就是作为实现这种基本目的的主要手段。 　　企业战略的核心就是整合资源，实现能够提供被外部客户识别的具有差异化的产品与服务。为实现这一目标，企业重要的课题之一，就是必须洞察环境的变化，有效利用各种经营资源，做出正确的适合于环境变化的战略决策。 　　不同的企业战略，对企业的存续以及业绩，将会带来巨大的影响。在“新常态”下，能否应对这样的环境变化，企业有必要重新审视自身的组织能力，在威胁与机会中，做出正确的判断，并及时地调整各种经营资源，加以应对。 　　三、战略与组织的适应性课题 　　为实现企业战略所期待的目标，管控好组织行为、并使组织行为能适应战略的调整，其重要性不言而喻。下面借助日美企业常用的两个企业分析模型，进行阐述。 　　（一）Nadler.D.A和Tushman.M.L①的适应性概念 　　图1是分析组织适应性的模型。Nagler.D.A和Tushman.M.L把组织的构成要素，如图1所示，分解成四部分，即业务（是指组织以及其下属部门所执行的基本的、固有的工作或者是组织依据战略所执行的活动），个人（是指完成业务的个人），正式制度（构造、流程以及正式的制度等），以及非正式制度（非正式组织、组织规范或潜规等）。并假设各要素之间的适应状况，将会左右组织的效率。 　　Nagler.D.A和Tushman.M.L的适应性概念是指，四部分构成要素之间、彼此相互适应程度。例如，从业务和个人的关系来看，为完成该项业务，对应的个人，就要求其拥有相应的知识和技能。换言之，对该业务所要求的知识和技能，相应的个人也必须拥有这些知识和技能，如果彼此要求适应的话，个人就能获得更好的成果。其他要素间的问题，以此类推。 　　该模型是指：如果在其他条件相等的状况下，各构成要素间适应程度越高，则组织的有效性将越高。这里的有效性是指，通过战略执行，组织所期待的成果与实际成果之间，有多少接近。 　　现实中②日美的很多大中型企业，在既往的环境中，都采用了这一分析模型，来进行组织内部调整以及变革，相应地，组织的有效性也得到了大幅度的提高。 　　针对上述的适应性概念，也存在一些疑问。正如Saker.D.A③所指出的那样，在明确影响既有战略的组织问题上，有两点疑问。其一，多样的组织构成要素，是否一定无障碍地支持战略执行？其二，组织的构成要素之间，是否拥有相互的一贯性？例如：在要求团队协作时，报酬体系与其说是基于个人业绩还不如说更偏向团队业绩？或者说个人要适应文化？个人在组织集体中能否进行活动等的适应性疑问被提出。确实，组织的构成要素间，彼此相互适应的关系是非常重要的，但必须留意，上述的适应性概念是作为影响既有战略实施时、明确组织上的问题的概念，是能评价的概念。虽说有些疑问，但反过来说，正是这些疑问，给这模型揭示了其有效性的一面，即：该适应性概念，在既定的战略实行时，或安定的并且是连续变化的状况条件下，为实现战略组成，组织的构成要素间应该具有怎样的关系，提供了答案。 　　因此，该适应性模型，在战略实施以及拥有连续的战略选择的