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新常态下的集团绩效管理办法 　　摘要：近年来，我国的经济进入了新常态，整体经济呈现增速放缓，内生动力不足，尤其是传统制造业动能不足，而互联网等新兴行业者风起云涌，互联网+模式大行其道，对于一个跨行业的集团型公司而言在如此大环境下如何创新绩效考核体系，激发内生动力，实现集团的可持续发展成为一个必须面对的课题。 　　关键词：新常态下 集团绩效 管理办法 　　一、背景及现状分析 　　传化集团是一家涵盖化工、物流、农业、投资等不相关多元化事业的集团化企业，目前整个集团通过三级管控，实行集团对产业绩效评价，产业对企业绩效评价，企业对下属经营单元（事业部、小核算组织）业绩考核。由于各个产业处于不同的发展期，集团如何制定统一的绩效考核体系，所制定的考核指标既要能够调动员工的积极性，又要能够满足上层级的管理需求是一个很大的挑战。外界的快速变化使得传统的绩效管理方式显得生硬和滞后。突出表现在：首先是比较关注当前利润，对长期性的发展指标关注不够；其次为以年初确定的任务为考核为主，对于动态的灵活性任务不够集中。如何能保持传统的年度绩效考核体系严肃性又能兼顾到集团、企业的长期性、战略性任务，实现企业、员工的事业、利益、命运共同体的目标成为眼前迫切需要解决的难题。 　　二、绩效管理的探索实践 　　（一）制定绩效原则 　　为了有效达到绩效目标，我们首先要考虑清楚什么是绩效，绩效设计的原则是什么，绩效是导航灯，是我们行动的纲领。经多次探讨，集团绩效管理委员会最终在制定年度绩效管理办法过程中，确定了五项原则。战略导向原则：绩效目标与组织的战略规划、年度经营计划必须充分衔接；超额分享原则：在充分满足集团最低资本回报标准的基础上，鼓励“多劳多得”；考评并重原则：也可以量化的绩效目标考核为基础，辅以对业务板块战略发展有重大影响且较难量化的综合性维度进行主观评价，确保评价的全面性；逐级管理原则：集团负责确定集团绩效管理的总体框架，各产业、企业在此框架下，制定与之相适应的管理办法；长短期结合原则：机制设计必须兼顾企业长期发展和短期盈利。团队创造的短期利益进行超额分享，创造的企业长期激励价值进行长期激励。以此为基础全面开展绩效管理工作。 　　（二）组织职责分工 　　为更好地落实这些原则，进行责权利的分工，集团绩效管理委员会根据集团组织机构的设置进行明确的分工：集团总部及各产业董事会作为最高领导机构，决定本产业的绩效目标、考核结果和分配方案，决定对下属企业的绩效考核管理办法。由战略管理部负责组织绩效的归口管理，对各产业绩效目标的拟定、跟踪管理及组织年度绩效考核。财务管理部共同参与绩效目标和分配方案的拟定，推动年度分配落实。审计部对产业的考核结果及分配过程进行审计。各产业下属专门机构――经营管理委员会组织起草本产业的年度经营计划，推动绩效目标落实；起草对下属企业的绩效考核办法，推动对下属企业的绩效管理。这样绩效的实施从组织上得到了有效保障。 　　（三）积极进行薪酬模式创新 　　确定模式，落实基本薪酬。在具体确定基本薪酬的模式上，集团进行创新性的变革，普遍采用基本薪酬+超产奖模式+股权激励。其中基本薪酬主要基于短期保障激励，超产奖和股权激励基于中、长期考虑。基本薪酬参考过去集团历史经验和市场的岗位价值，采用“年薪制”的激励制度：年薪制又通过不同的级别加以适当区分，考虑到不同级别人员对于工资的敏感度和任务的时间性，关键核心人员平常发放月薪按基本薪酬的70%进行考核，剩余的30%统一到年底进行考核发放；中层干部按8∶2考核薪酬，员工按9∶1考核薪酬。月度考核采用月度绩效目标来衡量。年度指标则根据产业签订的绩效目标责任状来综合考核，一般考虑三类指标，财务、发展、管理，但考虑到不同产业成熟度，其三类指标所占的百分比是不同的。比如集团下属的物流产业，因其属于发展阶段，财务、发展和管理指标就设定为5∶4∶1的比例来考核，而处于成熟期的化工产业，财务指标绩效考核相对较高。 　　鼓励多劳多得――超产奖。超产奖实际上是由目前流行的EVA演化而来，它的核心在于股东与员工共同价值分享理念。集团结合自己的实际情况，多次模拟最终确定超产奖的基本提成模式，超产奖=超产奖基数*分享比例*超产奖系数。超产奖基数由集团结合产业的过去历史绩效和对未来判断每年年初确定，像成熟的化工产业净资产收益率超过12%的部分作为超产奖的基数；分享比例根据产业规模、人力总成本等因素确定；最后确定系数。系数由集团用目标考核和综合评价相结合的方式对考核对象进行组织绩效考核。目标考核总分为100分，围绕《集团组织绩效目标责任书》进行考核，综合评价是在目标考核结果的基础进行额外加减。 　　强化组织绩效目标考核。组织绩效目标的设定直接影响到企业的发展方向和员工的收入水平。目标设定上经营与发展类主要考量产