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浅谈当前形势下贵州烟草商业地（市）烟草公司利润增长点 　　摘要：随着我国加入WTO后保护期的结束，烟草行业也将在未来的几年内面临全面开放烟草制品市场，进入国内市场国际化的全面自由竞争局面。对于烟草行业基层企业，通过管理创新，从增收和降本入手，挖掘企业新的利润增长点，促进烟草基层企业利润的持续增长。本文针对当前贵州烟草商业地（市）公司在生产经营过程中利润增长空间存在的问题，提出了相应的解决对策，为烟草商业企业在新时期保持持续稳定的增长具有一定的指导意义。 　　关键词：烟草 企业管理 利润增长 　　一、当前贵州烟草商业地（市）烟草公司经营现状 　　2006年贵州烟草商业企业取消县级公司法人资格后，地（市）烟草公司成为烟草行业的“总公司、省公司、地市公司三级法人实体的母子公司体制”最基层公司，负责卷烟销售和烟叶购销的市场营销主体，除了搞好专卖行政管理外，主业业务就是烟叶和卷烟的购销活动。 　　烟叶购销流程是，各烟叶收购站点从烟农收烟，送到烟叶仓库进行二次分检，送到复烤厂复烤后送到卷烟厂。 　　卷烟购销流程是，由烟厂将卷烟直运到本地物流仓库，由仓库根据卷烟零售户订单的品种数量打码简单包装后配送到各卷烟零售点。 　　公司盈利模式是通过向卷烟零售户（卷烟生产厂家）收取货款，支付卷烟生产厂家（烟叶生产农户）进货款，支付仓储费用和配送费用，扣除进销过程中发生的人力成本和销售费用，摊销管理费用后，是传统的流通企业商业模式， 　　二、地市烟草公司利润增长的瓶颈 　　从两烟业务的购销流程可以看出，地市烟草公司的盈利来源，就是以较低成本采购卷烟，并通过高于成本的价格提供给卷烟零售户，通过价格差来实现利润。 　　这种简单盈利模式的利润主要来源于卷烟生产厂家让渡的价格差。这是烟草制品在国家垄断条件下，烟草公司的的客商、供应商、其他合作伙伴基本上都是定向的，市场竞争不充分，通过资源垄断优势和规模经营获得的利润，缺乏长期可持续的盈利空间。 　　随着烟草制品市场的放开，在充分竞争的市场环境中烟草公司由于存在以下固有缺点，增加了烟草公司成本费用，降低了企业的利润空间： 　　（一）企业内部机构设计不科学 　　我国实行烟草专卖，烟草专卖局（公司）政企合一，一套人马，两块牌子，既是烟草行政管理部门，又是烟草制品经营实体。烟草专卖局是行政机构，在机构设置时就有很多行政色彩，不利于公司现代企业制度建设。 　　企业作为市场独立经营实体，应根据企业的专业分工需要建立相应的职能部门。但是烟草公司为了对上层公司职能部门功能分工和检查，与上级管理部门对口设置，地（市）烟草公司基本上是一对一地设置职能机构，各职能部门存在权责分配不合理，导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。 　　（二）企业经营管理模式落后 　　由于烟草制品的是实行国家计划生产和销售，烟草企业实质上是在计划经济体制下运行，基本上没有市场意识、风险意识、法律意识、资本经营意识、创新意识、品牌意识和商品保护意识。 　　浪费人才资源，重视金融资本忽视人力资本、重视人际关系轻视信息网络和现代化的科技手段、重视职工的政治思想和道德品质的培养提高而忽视职工科学文化素质的教育培训等。 　　只算大账，上级公司对地市公司领导的考核就是每年的税利合计数，仅突出产值的增长速度；在发展的手段上，主要依靠提高卷烟单箱均价，增加人财物的投入，而不是依靠烟草研究成果和提高两烟技术人员素质，提高生产的效率和效益。 　　（三）经营模式固化 　　由于烟草公司所经营烟草制品的特殊性，除其具有国有企业的通病，并在专卖制度下，烟草公司的供应链中，上游供应商和下游的客商基本上是固定不变，所以烟草公司的营销手段单一，只是简单的在费用预算和执行上做文章，没有从所经营的商品整个价值链条的各个环节上做好增值服务。 　　三、地市烟草公司利润增加方向，就是通过增加商品附加值和降低成本费用 　　（一）改进企业内部机构设置，优化内部管理体制，提高劳动生产率 　　1、优化内部管理 　　（1）整合各部门业务流程，提高业务速度，提高工作效率，降低企业内部管理费用 　　公司对内部的职能部门可以打破上级公司的设置规定，从企业管理需要来改变传统的组织架构和管理流程，使公司的有限资源配置效率最大化。职能部门之间、公司领导与员工之间的界限被打破，按照提升效率的原则去灵活配置资源。 　　（2）建立统一的信息化业务平台 　　要借助有效机制和平台，把公司各个分散的各个信息管理系统集中管控，实现资源的共享。共享服务模式是把企业中大量的常规、常有业务整合在一起实现共享服务。包括财务管理系统、人力资源系统、卷烟物流系统等。共享服务的目的在于降低企业成本，提升企业管理水平。信息化建设要与企业管理相融合，实现企业管理提升和价值创造。