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通往聚焦型企业的四种途径 　　在一家大型天然资源公司，当公司要为一个矿井雇用新总经理，往往需要很多人的参与：三位人力资源人员、四位区域领导人和两位公司的高阶主管。让这些人一致同意聘用一位新人，通常需要好几个月。在此同时，职位悬空，公司看好的人选更往往被行动快速的竞争对手捷足先登。 　　在一家全球化能源公司，各高阶主管都倚靠自己的部门收集资料，来支持关键决策。整个组织花了无数小时去做这项未经协调的工作，产生了数百份不同的报告，并且再花更多时间去协调那些报告上相互矛盾或不一致的信息。高阶主管拿到资料时，往往已经过时。如果他们要求更新数据，这个过程就从头再来一遍。 　　几乎每家大公司都有这类令人困扰的故事：官僚主义弥漫，决策深陷泥淖，一般费用及行政费用（GA costs）高涨。这些都是组织悄悄复杂化的明证。复杂化是企业可能遭到的毒性最强的疾病之一。在组织内，未加抑制的复杂性会使员工士气低落、减缓创新，并提高成本。贝恩顾问公司（Bain Company）的顾问发现，许多公司的员工花费25%以上的时间在低价值或无效率的活动上。如果你能排除这一切无收益的工作，则每周可从每位员工身上多获得相当于十小时的工时。 　　所有的复杂性从何而来？成长。企业会新增产品线和事业部，会扩展到新地区，会合并和收购。这些行动每每增加了复杂性，使得人们更难一起有效地工作。要测量你公司内的复杂性已发展到什么地步，检查以下四个变项很有帮助： 　　?交点（Nodes）。“交点”是企业的各元素（部门、事业部、地区等）必须交互作用，以完成工作的每一个点。如果你追踪贵公司数年来交点的数量，很可能会发现，它以几何级数在扩增，因为每个新元素会添加一批新交点。前面提到的能源公司，在十年之间，其交点从八百个增加到一万两千个。 　　?层级结构（Hierarchy）。随着企业发展，新的主管与员工职位往往随之产生，为大家创造较多的工作。经年累月，就发展出不断增加的层级结构。层级结构会增加成本。一家澳洲银行发现，每位总经理的“满载成本”（fully loaded cost）约为两百万澳币。每位总经理的“大篷车”（caravan），即助理和其他部属，以及这些人创造的所有工作，会再增加至少一百万美元成本。 　　?决策角色不明。每个人是否都知道自己在重大决定中扮演什么角色？调查显示，即使是扁平化的组织，一旦决策角色定义不明，也很难做出关键的抉择。贝恩公司的研究显示，决策效益低落和财务绩效不佳之间有强烈关联。 　　?“漩涡”（“Swirl”）。询问员工，公司是否比竞争对手或比以前更快做出决策？将你的一般费用及行政费用，拿来和竞争对手的成本相比较，看结果如何。许多公司发现，各种提案愈来愈多，会议开也开不完，每个人不断要求获得更多信息。因而发展出“漩涡文化”（culture of swirl）。在此文化中，每个新问题都会产生额外的工作与费用，但没有产生成果。 　　面对复杂化，如何克服？ 　　衡量你的公司在这些方面的情况如何，是获得解决方案的第一步。一旦你知道问题有多严重，就可从以下四方面同时下手克服。做法如下： 　　1.决定工作在哪里做 　　最近我们针对一所大型公立大学进行研究，校内各系各有自己的人力资源、信息科技（IT）、财务和行政人员。你可以说，这是学术界自满与效率低落的典型例子，然而，它和企业世界的情况其实相去不远。先前提过的那家能源公司，提拔了许多总经理，希望鼓励高阶主管像企业主那样思考。每位新总经理都期望有自己的人资人员、IT部、财务部、品管部等。但这些事业部产生的许多工作是不必要的。例如，大多数企业需要的是事业部层级的财务会计，并由总公司的良好管控予以支持。它需要在不同国家设置薪酬福利管理单位（因为各国有其特有规定），和在总公司设置薪酬福利管理单位（以追求最大的一致性）。其余的一切可能都是多余的。 　　决定工作需要在哪里做，可消除大量的漩涡。这也会使企业简化其结构，大大减少交点的数目。重组该能源公司，把交点的数目从一万两千减少到大约五千个，有利于加快决策速度和营运。 　　2.为每一种工作决定适当的监督层级 　　长期以来，“精简层级”（delayering），也就是扩大主管的管理范围，并删减组织层级，一直是企业解决组织僵化问题时，采取的做法。但精简层级可能事与愿违，除非审慎为之。事务性工作的重复性高，通常适用于广泛的控制幅度（span of control）（也就是一个主管带领的部属人数较多）；专门的工作需要较密切的监督，因此需要较窄的控制幅度（也就是一个主管带领的部属人数较少）。重点不仅是精简层级，而且要针对工作的本质，量身打造监督架构。 　　英格索兰（Ingersoll Rand）是一家营收达一百四十亿美元的制造商，不久之前便采用这一做法，降低企