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陷入困境的CEO如何峰回路转？ 　　此前我写过不少文章来谈如何成功创办一家企业的问题，但有时候，甚至是大多数时候，创办企业难免会遭遇失败。作为公司创始人兼CEO，当你游走在失败的边缘时该如何是好呢？ 　　首先，我们要厘清一下“失败”的内涵。失败可以分为好坏两种：“好的”失败是指你竭尽了全力也没能让公司活下来，但从失败中学到了东西;“坏的”失败是指你创办公司的努力没有得到相应回报，也没能从中学到任何东西。 　　如果你正面临一次“坏的”失败，我实在爱莫能助，但如果你遇到的是一个“好的”失败，那就读读本文吧。其中会谈到一些导致失败的原因，能让你学会应对各种失利情况，最后还会花一些篇幅来讨论如何从“好的”失败中获得转机，可能会给你较大的帮助。 　　我们先来谈谈那种迫在眉睫的失败，意思是说不是公司开始面临危机或仅仅是某个项目没做成，而是已经到了生死存亡的关头，比如，可能下周就得被迫关门。 　　本文主要讨论企业的两种生存危机，一是财务危机，二是行为方面的危机。这两种危机都会让公司难以为继，此时，你应该如何应对呢？ 　　首先，不能恐慌，虽然这是一种正常的反应。面对如此糟糕的情况，怎么能做到不恐慌呢？很重要的一个选择是：暂时放下手头的这些麻烦，做点其它事换换脑子。当然，这确实说起来容易做起来难。我给你的建议是可以花些时间在你的兴趣爱好上，或是去运动几个小时，喜欢做什么就做什么，比如爬山、健走、跳舞等。 　　我这个建议看起来有些站着说话不腰疼，但实际并非如此，因为其中自有深意――你必须让自己的大脑休息一段时间，停止思考有关失败的问题。这样一来，在面对必须解决的那些麻烦的时候才不会感觉困惑。当你让自己的大脑去想其它的事，或是从事一些与公司业务无关的体育活动时，大脑会开始自动梳理问题的头绪。在这个过程中，它会清除所有你没必要关注的非紧急事件，从而全身心地投入到那些必须解决的最重要的事情上。 　　实际上，进入这种梳理模式的时候，你已经走上了解决问题的正轨，即合理思维。这时，你的大脑可以集中精力思考一些有针对性的解决方案，而不是被那些毫无意义的忧虑填满。 　　进入梳理模式之后，首先要弄清楚的是企业遇到了哪一类问题。前面说过，真正危及企业生存的，只有财务问题和行为问题这么两种，而这两种问题的解决方法截然不同。因此，你首先需要识别自己遭遇问题的类型，然后分门别类地加以解决。但有的时候，财务问题也属于行为问题，那应该如何正确区分呢？ 　　如果企业的管理活动本身没什么问题，而且即使公司快倒闭了，你还能很好地掌控公司，那企业遇到的就是财务问题。也就是说，是出于产品、销售、竞争对手或其它原因，导致公司无法维持基本运转，而且资金很快就要见底。这种情况下，是错误的产品、错误的销售方式，或是强有力的竞争对手导致了企业面临危机。这个问题确实很棘手，但解决起来要比化解行为问题导致的危机要容易得多。 　　如果企业存在管理行为方面的问题，情况就完全不同了。这方面的问题包括公司内部的派系之争、合伙人之间的矛盾，以及员工出于对公司管理层的不信任而离职等等。企业主可能反过来会认为员工并没有在工作中投入足够的努力，但这确实属于管理者的行为问题。身为老板却没有处理好这样的情况，责任在老板而不在员工。 　　 　　如何化解财务危机 　　当企业的资金链即将或是已经断裂的时候该怎么办？ 　　首先，要聘用一位业务能力极强的会计师，而且这个人必须是你欣赏并且信任的。绝不要任用想借助欺骗手段掩盖企业财务问题的会计，当然，大多数会计人员都不是这样的人。除此之外，你聘用的会计师还要对你非常坦诚，否则你就难以了解企业财务状况的真相，这显然无益于问题的解决。不要把宝贵的时间浪费在试图粉饰太平的人的身上，这样感情用事是不可能解决问题的。 　　其次，必须遣散企业用不着的员工，哪怕对方是你的朋友、家人或者其他你非常喜爱和信任的人，若做不到这一点你就无法解决眼下的难题。但做这事是需要技巧的，不要打电话或是发电子邮件通知员工被解雇的消息，你得单独跟每一个即将被辞退的人谈谈，开诚布公地向他们解释企业的困难。如果你这样做，他们会因你的坦诚而更加尊重和信任你;如果不这样做，他们会记恨于心并在企业最需要帮助的时候出来捣乱。 　　第三，联系所有债权人，诚实地告知他们企业面临的困境。不要试图掩盖实情，因为不管怎样他们还是会猜到的。为了自己的信誉着想，你应该告诉他们全部事实，并告诉他们，如果宽限一些时日，他们还有可能拿回部分欠款，如果没有耐心等就很可能什么都得不到。如果你坦率地告诉债权人自己犯了经营方面的错误，他们很可能会给你时间扭转危局，没准儿还会试着帮你。反之，要是你对他们撒谎，告诉他们你会还钱的，他们就不会再相信你并可能落井下石，这对你来说显然将造成更大的伤害。这事你也要亲自去找他们面