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集团企业资金管理模式创新及运用 　　摘要：集团企业实行资金集中管理，一方面集中融资权，加强分、子公司对外融资和担保的审批，能够有效防范资金风险，加强对各单位业务运行的监控；另一方面，突出集团资源配置功能，集团按照投入产出原则和收益风险匹配原则核定各单位资金预算，并跟踪资金流向和占用状况，严格审核超预算资金配置，使资金配置向经营能力强、投入产出高的企业倾斜。巨化集团公司通过技术创新、模式创新、流程创新、制度创新、平台创新等财务管理创新，实现了资金流管控，对助推企业转型升级发挥了巨大的作用。 　　关键词：资金管理 模式创新 转型升级 　　巨化集团公司，创建于1958年5月，是国家特大型化工企业。2011年以来，公司在实行资金管理“四个统一”（即统一开户管理、统一外部存量限额管理、统一商业汇票管理、统一外部融资管理）的基础上，进一步研究资金集中管理的方法和手段。以开通“银企互联”系统为突破，以全面实施“收支两条线”管理为核心，以“一个中心、两个资金池”建设为抓手，以“商业汇票管理规范化”为补充，不断创新资金管理模式，强化资金集中管控力度。不仅为企业实施战略发展目标提供了资金保障，而且发挥出资金集中管理优势，为低成本、多渠道筹融资争取了更大的运筹空间，大幅降低了公司财务费用。 　　一、以“银企互联”为突破，实现资金集中管控的技术创新 　　2011年4月，集团公司正式启动“银企互联”项目，“银企互联”系统的开通，对提升资金集中管理有五方面的促进： 　　第一，做到收入资金实时归集：即银行可以将各单位资金实时归集到集团公司总账户，通过实时归集，实现193个账户的“零存量”运行。第二，做到支出资金零余额支付：各单位日常支出实行日间透支，日终清算补充方式。只要各单位在财务结算中心有存款，在预算的前提下即使外部银行账户没有资金也可以对外支付，日终由系统自动清算补平。第三，做到资金实时监控：财务结算中心可以通过银企互联系统对各单位账户进行动态监控，及时掌握各分、子公司的资金运行情况。第四，做到系统自动对账：银企互联系统可实现银企自动对账，同时财务人员也可主动向银行查询账户对账信息文件。第五，做到资金安全更有保障：每笔资金支付需经过三级（子公司两级、集团公司一级）审核才能实现，各级审核都设有操作员密码。信息公司设专人负责网络安全，比原先采用的网银系统更加安全。 　　银企互联系统的开通，标志着公司资金集中管理工作取得了突破性成果，实现了资金集中管控的技术创新和资金管理办法的重大转型。 　　二、以“一个中心、两个资金池”建设为核心，实现资金集中管控的模式创新 　　根据集团公司所辖单位较多和资金分布结构复杂的实际情况，我们积极探索“一个中心、两个资金池”资金管理模式，拓展资金集中管理范围。具体的做法如下： 　　1.对纳入收支两条线管理的单位资金，由财务结算中心统筹进行资金调度管理 　　目前，集团公司对合并报表范围内（除上市公司以外）的全资、控股单位，已全部纳入收支两条线管理。公司规定对纳入收支两条线管理范围的单位，所有资金必须按规定及时归集到财务结算中心，并由“中心”对资金进行统一管理和调度。 　　2.对不能纳入收支两条线管理的单位资金，采取“本币资金池”模式进行监督管理 　　这部份资金主要包括上市子公司、参股（并受托管理）单位资金，公司住房办、公司保险服务中心管理的资金等，因政策原因，这部分资金暂时还不能纳入收支两条线管理。因此，集团公司采取了“本币资金池”模式进行监督管理。对于该资金池的资金采取相对分权的管理模式，资金不进行划转，而是借助银行现金管理系统，掌握存量信息，增强对各单位资金流量和流向的监控。 　　3.对开展进出口业务且留有外币余额的单位资金，由集团公司建立“外币资金池”进行统筹管理 　　目前集团公司下属有部分单位从事进出口业务，并具有一定量的外币存量规模，为合理运用这部分外币资源，集团公司争取了“外币资金池”管理政策。境内企业“外币资金池”的建立，在有效解决了外币资金集中管理的同时，也解决了各单位外币资金“此存彼贷”的问题。 　　三、建立商业汇票收支“全过程信息化”系统，实现商业汇票规范管理的流程创新 　　商业汇票运行涉及产品销售、原材料采购、工程建设等多个领域的资金收支活动，商业汇票业务与外部商业环境、市场供需密切相关。实物商业汇票在企业营销和财务各环节交接频繁，且占资金流量50%左右。为加强商业汇票集中管理，堵塞漏洞，防范风险，集团公司专门开发了一套汇票管理信息系统，从销售回笼到采购支付环节的实物汇票交接，全过程实行信息化管理，规范票据操作流程。 　　第一，规范销售回笼和采购支付环节的实物汇票交接管理，从汇票收取源头上强调背书信息，实行信息网络管理，汇票收支平台延伸到营销系统的销售部门和供应采