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集团内部加强国资监管创新的探讨 　　摘要：随着各种企业内部违法、腐败事件的高发，现有的集团企业内部监管机制受到不少质疑，适应时代进行监管创新势在必行。巨化集团在内部监管方面进行了探索，通过下派监事组，构建和完善纪检、监察、审计、法务、下派监事“五位一体”的大监督格局，取得不少有益的经验和重要成果。 　　关键词：集团 国资监管 创新 　　由于多数国有企业对内部监督机制认识不足，国有企业自我约束能力差。在内部监督上如何进行监管机制创新，显得越来越迫切。 　　一、背景 　　2010年11月对巨化集团公司关联单位81家进行了调查，涉及三个管理层级：集团直属管理二级单位27家，二级单位下属管理单位35家，非报表合并参股单位19家。其中：设立监事会并配备监事人员53家，占65.4%；未设监事会但配备监事的单位有15家，占19.5%；没有成立监事会，也没有派驻监事的单位有13家，占16.1%。特别是2009――2010年巨化集团公司华东物流经营风险、巨控公司委托理财风险爆发、从原集团公司董事长至下属个别单位高管腐败案件频发。剖析原因：企业治理结构不完善，监督制衡未有效执行，集团信息不对称是重要原因。这引起集团新任董事长杜世源的高度重视，引起了集团不同层面的思考和探索。 　　二、对监管创新的探索 　　企业可以大胆地去突破国家对监事会工作的规定，强化内部监事的职责和职权。下派监事会的最大问题是体制与职能、职权问题。监事会是外部对企业的监督；而下派监事组是集团内部进行的监督，可以理解成监事会的延伸。为此，巨化集团公司在监管机制上进行了有益的探索，于2012年9月，在集团层面正式成立下派监事组，成为浙江省省属企业中第一家全面实施专职下派监事的企业。从成立集团监事组以来，巨化内审创新成效显著。其创新点是体制与责能、职权的突破。 　　下派监事组的主要职能是：公司决策执行情况的督查者与反馈者；经营廉政风险的发现者与甄别者；群众反映问题的沟通者与化解者；先进管理经验的交流者与传播者。集团对内部监事工作提出了重点、明确了抓手、指明了方向，使其更具有可操作性。 　　根据《巨化集团公司下派监事组实施管理办法》，明确了监事的“五项权利”，即赋予下派监事参会权、知情权、检查权、监督权和建议权等五项权利。 　　参会权：派驻企业有责任和义务事先通知下派监事组列席参加有关会议。会议包括但不限于：派驻企业董事会会议、厂长（经理）办公会、党委月度年度工作会议，以及其他与企业经营管理活动有关的重要会议。 　　知情权：派驻企业有责任和义务向下派监事组提供必要和真实的信息。信息材料包括但不限于：企业文件、会议材料、会议纪要、企业财务报表、规章制度、专题报告、计划总结、OA、人力资源数据信息等。 　　检查权：派驻企业有责任和义务无条件配合下派监事组的财务检查。检查内容包括但不限于派驻企业的财务资料和财务审计。 　　监督权：派驻企业有责任和义务无条件接受下派监事组对公司经营管理的全面监督。监督内容包括但不限于：派驻企业领导班子和一把手的履职情况；当派驻企业管理人员的行为损害公司的利益时，要求予以纠正。 　　建议权：派驻企业有责任和义务认真听取下派监事组的建议措施。建议包括但不限于：对公司生产经营管理中的重大风险或问题提出警告和改进措施的建议。 　　通过派驻下派监事组，巨化集团公司完善了“五位一体”监督体系，即构建和完善纪检、监察、审计、法务、下派监事“五位一体”的大监督格局。 　　两年多来，公司下派监事组围绕“明确目标找准定位、创新机制注重实效、突出监督服务并重、健全体系夯实基础”四个方面开展工作，切实履行了国有资产的“守护人”职责。 　　从运行来看，集团本级已成为决策、投资、融资平台，管控能力强，集团化运行、专业化管理已经成为常态。子公司是经营的实体，实质是执行单位，下派监事组工作重心“下沉”，同时与子公司、孙公司监督形成合力。下派监事组定位：向集团公司负责。工作着力点主要四个：一是执行力监督，代表集团公司监督集团公司的决策、投资、融资等执行情况，上呈信息，对出现的问题进行原因分析，重大问题要专题分析，及时报告；二是监督管理，促进管理的规范和制度的完善，使制度更有约束力；三是监督绩效，关注投资等经营活动的效果；四是党风廉政建设情况，在内部监督中发现重大问题，及时向集团报告。 　　三、巨化集团监管创新的特点 　　从探索建立下派监事组以来，最大的特色就是“合二为一”，就是将国有资产过程监督与党风政风过程监督相结合，实行下派监事组与党风督查组“合二为一”的工作方式。 　　作为业务指导部门，巨化公司监察审计法务部强化监事组基础管理，制定《巨化集团公司下派监事组实施管理办法》等相关制度，增进与派驻单位的沟通与协调；同时明确下派监事的本质职责和使命