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集团公司管理控制体系优化与改进的探索 　　摘要：集团公司在我国国民经济中占有重要地位，并处于快速发展阶段，本文从集团公司战略导向出发，提出如何通过管控体系的优化与改进，提升各要素的战略协同水平，并进行效果评价与持续改进，从而促进集团公司实现精益化管理且取得战略竞争优势。 　　关键词：集团公司 管控体系 优化 改进 　　集团公司是我国现代企业的一种重要形式，我国存有多种资本结构形式的集团公司，其管理控制体系的优化与改进关系着企业战略目标的实现。基于战略导向，提出集团公司管控体系优化改进的方向，并进行诊断评价，是本文讨论的主要内容。 　　一、我国集团公司管理的主要特点 　　集团公司是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。集团公司一般具有以下管理特征： 　　（一）经济体量较大，主导能力突出 　　集团公司在国民经济中占重要地位，2011年进入美国《财富》世界500强企业的集团公司达66家之多，年经营收入超过500亿美元的集团公司达18家，在国民经济诸多领域中属于龙头企业或骨干企业，在大多行业均占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发与生产能力，品牌效应明显。 　　（二）集团公司内部治理结构尚不完善 　　集团公司均建立了股东会、监事会及企业管理层的权利和义务明确的“三权分立”制度框架，但普遍存在监事会对重大事项监督与约束的作用发挥不明显，股东与经营者之间存在较大的代理冲突，一定程度上影响企业的高效运转和竞争力的提升。 　　（三）集团内部产权层级多 　　集团公司总体经营规模大，内部产权关系比较复杂。在管理上多实行纵向控制，通常实行的是逐级权力集中的、金字塔型纵向控制结构模式。控股链条的拉长可能会削弱集团公司的整体战略管控能力，造成内部业务单元的战略定位模糊，信息不对称程度增加。 　　（四）集团总部主导的集权力度趋强 　　集团总部对下属公司的管理控制在战略管控、资源配置及组织架构调整等方面都日益显现出强势主导地位，实行人、财、物高度集中管理，一般体现为责任与权利不对等、管理刚性有余而柔性不足、战略布局较多依赖总部管理层推动等现象。 　　二、集团公司管理控制存在的主要问题 　　现代管理控制的研究发展趋势主要为战略导向的管理控制优化与改进，即管理控制体系的各要素必须与企业战略相协调，其核心问题是要把握未来发展目标，评估内外部环境对企业战略实现的影响程度，诊断管理控制各个环节的战略协同状况，对企业管理控制体系诸要素进行有效的整合，优化配置集团资源以形成发展合力，最终获取整个集团公司持续发展战略空间。 　　因此，集团公司战略导向的管理控制本质目的是确保集团战略与分子公司运营执行无缝隙链接，即提升战略执行力。但集团公司均面临管理层级多、命令执行链条长、战略协同效果不明显、信息传递不畅等问题，主要表现在以下几个方面： 　　（一）内部战略冲突造成资源损耗 　　集团公司战略管理的核心内容之一是集团内部各个业务单元的战略发展协同性和一致性。但各业务单元出于自身寻求发展的需要，不能完全根据集团总体发展战略制定业务战略，可能导致内部资源配置和经营目标偏离主业发展需要，造成不合理的业务分工和集团竞争力的内耗。 　　（二）核心竞争力培育受到制约 　　集团公司各项业务之间的关联程度和管理界限划分、各个业务单元之间的协同与关联、各业务之间经营重点差异等，不能完全服务于集团的战略中心，缺乏从集团公司战略层面的统筹考虑。集团公司的核心主业竞争力的培育难以得到其他业务单元的支撑。因而，多元化发展、简单的规模扩张，难以形成长久的企业生命力和较强的竞争力，直接影响集团公司整体竞争力。 　　（三）高度集权影响管理效率 　　集团公司大多实行人、财、物高度集中的管理模式，比较注重等级控制和行政命令的执行，但管理主体与管理权限界定不清，对下属公司的战略管控未能完全实现；由于纵向协作沟通不畅、高度集权造成的组织僵化、下属公司责、权、利不对称等均影响基层单位的积极性、主动性。同时，信息横向沟通不足，决策信息掌握不准确，可能造成决策低效率甚至失误，导致应对内外部环境变化能力不足，影响到集团公司整体运作效果。 　　（四）资源分配战略导向不足 　　现行资源分配机制往往是集团内部博弈的结果。集团的下属公司争取资源往往从本位主义出发，集团整体的战略导向被搁置，致使集团内部资源投入与集团公司价值增长和战略目标不匹配。在多元化经营的情况下，表现为横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业集中度不够，分散了企业的有限资源，不仅没有培育出新的价值增长点，甚至还会削弱原有的竞争优势。 　　（五）绩效考核体系激励不足 　　绩效考核体系设计上重于对单个公司或部门的考