有效沟通(讲义版).pptVIP

有效反馈技巧 针对对方需求 多做激励式的反馈 具体、明确 正面、具有建设性 对事不对人 将问题集中在对方可以改变的方面 处理冲突 找出异议 找出反对或异议的根源 建设性地反对 冲突是沟通的开始，我们从不回避沟通 我们对事不对人 我们要有同理心 达成共识 沟通的目的：共识还是面子？ 沟通的策略：证明“我对”还是“我错” 其实，就是完成最初我们的沟通目标。 员工关系中的沟通技巧 10号公司发放绩效奖金，你无意间得知与你一同进入公司的同事A，居然比自己的奖金还要高，而且平时领导给予你的工作明显多过于他，你觉得有些不公平，想跟领导问清楚，但是奖金问题毕竟有些敏感、不问呢又担心会影响自己的心情和工作效率。 你如何与上级沟通？ 除了这个案例的启示，你还觉得哪些技巧在与上级沟通中很奏效？ 如何与上级沟通： 进入上司的“频道”思考 —上司交办的工作事项必须经常同步更新 —经常通过反馈与确认，确保copy不走样 —工作中建立起及时报告的习惯 计调提出区域计调的人员需求。面试者小刘（两年经验）的综合素质、语言表达以及沟通能力、亲和力在初试环节都给招聘人员留下很好印象。复试环节的业务方案测评中思路也较为清晰。 当招聘人员与计调经理讨论该人员是否录用时，却以提交方案为PPT版不符合最初要求（方案要求请用WOED版，另可附PPT格式）为由予以拒绝。这已经是她选送人员给计调部以来的第三次被拒绝了，之前的是因为负责的区域市场不相同、作答的方案思路不清晰等理由。 招聘人员很困惑：到底需要一个什么样的区域计调，认为是计调部在故意找茬。如果你是人事部经理，当接收到招聘人员的此种信息反馈时，你如何运用PDCA式的管理方法开展与计调部经历的沟通。 跨部门沟通成功率 =对他/她的好处-对他/她的麻烦+个人影响力（+公益性） 房调经理8月初刚刚上任，新的环境与角色转变还没彻底适应，一个棘手的问题就已经摆在面前：为了能在今年旺季来临之前更加充分的准备，她要求目前部门的所有房调人员做好相关酒店资源的信息收集与汇总。 周一的部门例会上她布置了该项任务，要求下周一提交。可是到了周一下班时间，其他同事都完成了，唯有两个同事没有做。一名是本部门最为个性的小黄，当问到没有完成的原因时，答复是忘记了。另一名是该部门主管，说是没时间。（注：该主管业务经验较资深、在该经理到岗前一直承担经理的职责。） 如果你是该名房调经理，你该如何处理？并如何与两名员工沟通？ 如何与下属沟通： 用态度提高影响力。 要“信任”+“激励” 精神层面的激励时效＞物质层面的激励 身先士卒是“危机”最好的沟通 降低姿态：“有什么需要我帮助你（你们）”“咱们……” 面谈技巧 转正面谈 轮岗面谈 离职面谈 1、谈话要点 关键词概况2010年本岗工作的特征、职责、技能； 明确管理人员的业务职能、管理职能； 强调公司管理体系 “流程规范”、“持续改进”的纲要性作用； 提出2011年的工作要求、改进目标。2、管理素质： 强烈的进取心： 谦虚的态度： 严谨的作风：  结果导向：  知行合一、言行一致3、管理能力： 独立思考能力：  归纳总结能力：  倾听能力：  创新能力： 最后，让我们铭记有效沟通的16字诀 运用反馈 简化语言 抑制情绪 积极倾听 沟通铂金定律： 用别人喜欢被对待的方式来对待别人。 THE END 本资料来源 更多资料请访问精品资料网() 文化： 例如东西方文化的差异，等等。 美国人与希腊人的对话 理解 美国人：完成这份报告要花费多少时间？ 美国人：我请他参与决策 希腊人：他说这些话是多余的，他是老板，他为什么不告诉我用多少时间？ 希腊人：我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国人：他拒绝承担责任。 希腊人：我请他给我下指示 美国人：你是最有资格提出时间期限的人。 美国人：我逼他对自己的行为负责 希腊人：这是废话！我最好回答吧。 希腊人：十天吧。 美国人：他缺乏估计完成该报告所用时间的能力，用十天完成，时间不够。 美国人：你同意在15天内完成这份报告吗？ 美国人：我提出一份合同 希腊人：这是给我的指令——15天完成 美国人与希腊人的对话 理解 美国人：你的报告呢？ 美国人：我肯定他完成了报告 希腊人：他在跟我要报告。 希腊人：明天完成。 美国人；你可是同意今天完成报告的。 美国人：我必须要教他遵守合同 希腊人：这个愚蠢的、没有能力的老板，他不仅给我错误的指令，而且还不尊重我在16天中干了30天的工作。 希腊人递交了辞职书 美国人感到很惊讶。 希腊人：我不能为这样的人工作 小结回顾： 常见的沟