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高效沟通 黄开龙 把话说得更简单 用图 用表 模拟 案例 创建良好的沟通氛围 领导风格 氛围 文化 环境 机制 发票到哪里去了? 情景：部门经理李明6月12日一大早接到客户的电话,询问发票是否开好,李明马上与相关人员联系,回复昨日“已经申请开出,今天可以到”,李明马上回复客户。 没想到两天后客户急急的打来电话，说没有收到发票？发票到哪里去了呢？ 经查：原来发票6月12日下午到部门，但是还没有寄给客户,李明一脸茫然的站在那里。 互动：谈一下你的看法？ 避免沟通的误区 应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通 人力资源部的任经理对上面交待的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工，却因为公司经营政策调整要被辞退。他感到很不好受。吃午饭时，他和系统集成部的两位经理谈起了此事：“公司太不负责了，这让我怎么和新员工交代？” 销售部的肖经理对新近人力资源部招收的一批销售代表感到很不满意。在与总经理去机场的路上，向总经理汇报说：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力资源部任经理感到非常气愤，认为销售部觉得招的人不合适可以给我说嘛，到老总那里告什么状。从此，和销售部有了芥蒂。 应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通 销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同事了解一下。于是中午休息时，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，怎么总是请假，是不是要跳槽啊？”很快，小张把这件事传给了小王，其他同事也知道了。小王在大厅广众之下大吵了一顿，弄得大家都挺别扭。 应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通 公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人谈，以每个人20分钟计算，8位经理共花去老总160分钟的时间。 应当会议沟通的选择一对一进行沟通 在公司的工作会议上,销售部与人力资源部之间，就人员招聘的事项产生矛盾。销售部认为，人力资源部工作不力，没有招收到合适的销售人才；而人力资源部则认为，销售部对于人才的要求太高，或者面试的方法不当。 评：类似于这样的情况，完全可以一对一沟通，没必要在会议上提出，因为双方各执一言，不利于问题的解决，并且浪费与会人员的时间，耽误会议其他议程。 应当一对一进行沟通的选择了会议沟通 达成共识最重要 会议纪要 公司决议 公司的手册 公司的公告 公司的文件 提升部门负责人的能力 1、让他负责，由他去做 2、匹配相应的资源 3、指出他的不足 4、引入相应的竞争机制 5、岗位技能培训 批评就是一门艺术 对事不对人 批评要有时效性 批评要注意场合 批评重在“评” 即有批评又有表扬 要掌握被批评的对象 要掌握批评的度 批评别人，就要达到效果 给上司提意见要委婉 应用鼓励性语言结尾 表扬也要恰到好处 掌握表扬的时机 表扬要恰当好处 表扬的内容要具体 表扬要诚恳热情 运用间接表扬 表扬要因人而异 时不同事不同 人不同法不同 地不同谋不同 情不同理不同 识不同历不同 让你的沟通因人而异 黄开龙 分队游戏 选队长 起队名 定口号 我 承 诺 如果我的手机响起，我就把他送给黄老师 如果我迟到，我就给大家表演一个节目 我相信我能积极参与,并有收获 什么是人才 什么样的人“行” 红人的标准 为什么要那么会说话 这只是沟通问题吗? 1、同样一件事不同的人为什么处理的结果不同? 兼职出纳不会做表格 工资算错 6S检查表 为什么兼职出纳的压力大? 讨论 彼此距离 题外话 拉近距离 道具 酝酿氛围 开场白 现场演练 规则： 1、每队选1名代表 2、时间不高于3分钟 3、超过3分钟鞠躬下场,超时鼓掌请其下场 情景: 你是营业部的会计,现在来到德邦物流公司总部培训,你与部门经理的日常沟通比较顺畅,主要是因为……. --- 7 我今天的目的只有一个:请你帮忙找一个好的培训老师 6 我们今天就想知道工资发放的问题 5 2008年主要的目的只有一个：标准化 4 我今天只谈两个字：创新 3 今天的会务我们讲三个方面的内容：一是，二是，三是 2 我今天要汇报的工作是费用报销的问题 1 关键点 主要内容 序号 把话说得更简单—突出主题 把话说得更简单—人人都能明白的术语 互动：每队派人解释一个专业术语 轻泡、偏线、运作、拉货、保价 演练与问题讨论 情境:因国家法律规定放假,营业部出纳小李即将休假一周,当办理交接时,却发现目前还没有合适的人可以接替他的工作,小李既有放假的喜悦,又有疑虑与担心--- 思考:发生这种现象的问题在哪里呢? 演练与问题讨论 关键点: 1、要想提升沟通水平我们 关键要做哪几件事？ 说不的