Ch03 Strategic Frame of SCM.pptVIP

第二部分供应链战略管理 ChapterStrategic Frame of SCM 供应链管理的战略框架： 组织的供应链管理，在战略层面上需要做什么? 解决供应链的构造、流程和配置问题。 有效整合供应链参与成员的核心能力，以快速响应客户需求，为客户创造价值。 ?解决“双边际效应”与“牛鞭效应”问题。 ?解决战略吻合问题。 依据组织在供应链管理中的重要程度将其分为主体与客体组织.核心与非核心组织。 核心组织对供应链运作的影响 在供应链管理的决策层面，需要做大量的工作，尽管如此复杂，但这是决策者必须要思考的问题。即使一般层级的管理者也需要从决策的层面思考这些问题，才能更好地理解组织供应链管理的内涵，管理好供应链的协同运作过程。 供应链管理的内容包括一些什么内容，让我们进入下一个研究领域。 供应链管理是动态的，为了提高供应链运作绩效、提升整个供应链及伙伴的竞争能力，供应链需要随着经济环境的不断发展而不断调整来适应环境，以获得更加精细、敏捷、柔性的组织竞争优势。这个过程就是供应链（管理）的优化过程 Zhx Zhx 第三章 供应链管理的战略框架 第四章 供应链管理的基本内容 第五章 供应链运行管理体系 Content Points:/内容要点： The Decision of Supply Chain Management /供应链管理决策 The Structure Design of Supply Chain /供应链结构设计 Enterprise Role in Supply Chain System /供应链系统中的组织角色 The Optimization of Supply Chain 供应链优化 上 页 下 页 目 录 结 束 §1 供应链管理决策 1.1 供应链管理决策目标和框架体系 1 供应链管理决策目标 1.2 供应链管理的决策内容 信息技术贯穿于全程 的、跨时空的供应链 运营管理中 协同决策的组织机构 供应链计划与流程决策 供应链网络设计决策 “e”化供应链决策 供应链业绩最大化的总体计划、流程最优 生产、仓储或运输相关 设施的区位及设备 强调核心组织的作用 其它组织参与 上 页 下 页 目 录 结 束 供应链网络设施是指分布在供应链不同地区的一些场所和相应的建筑，它依据供应链核心企业的产品辐射半径在空间上科学搭配和排列从而形成结构。 在设计过程中需考虑诸多具体问题，如：系统性、简洁性、优势互补性、协调性、动态适应性、创新性、战略性等，以确保设施结构与供应链管理决策框架的思想保持一致。 上 页 下 页 目 录 结 束 基于产品的供应链设计步骤 2 是 否 确 定 供 应 链 目 标 制 定 供 应 链 策 略 决 定 网 络 设 施 结 构 备 选 方 案 评 价 选 择 网 络 设 施 结 构 方 案 决 定 潜 在 供 应 链 成 员 评 价 选 择 供 应 链 成 员 流 程 链 设 计 和 成 员 配 置 供 应 链 效 果 评 价 完 成 供 应 链 设 计 供 应 链 结 构 产 生 §3 供应链系统中的组织角色 3.1 供应链系统中的企业角色 核心组织 领袖组织 主 体 企 业 外围组织 客体组织 非核心组织 内围组织 潜在组织 供应链 节点组织 供应链组织角色模型： 主体组织与客体组织 主体组织：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强的实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点组织。 客体组织：在供应链中不起主导作用，处于被动影响角色的组织。 核心组织与非核心组织 核心组织：对整个供应链的业务起关键主导推动作用，既能为客户提供最大化的附加值,又能帮助链上其他合作组织参与到新市场的主体组织，也称供应链的领袖组织。 非核心组织：核心组织以外的其他组织。 根据核心组织在供应链中的所处的位置和所起的作用，可将其分为4类： 分销商作为核心组织 供应商作为核心组织 制造商作为核心组织 连接组织作为核心组织 潜在组织 虽不是供应链内部节点组织，却具备供应链所要求的条件,自身也有参与供应链合作的意愿。一旦有机会，则会成为供应链上的新成员，或是替代其他节点组织，特别是替代没有特殊性的外围组织。 是供应链的后备力量 是供应链节点组织的竞争对手 3.2 不同角色在供应链中的作用 核心组织 供应链文化中心 多阶响应周期的控制中心 物流集散“调度中心” 信息交换中心 组织结构调整中心 主体组织 对供应链运 作的影响 1 2 3 4 提升成员实力 提升供应链商业信誉 助力供应链构建 震荡供应链观念 助力供应链构建 震荡供应链观念 上 页 下 页 目 录 结 束 上 页 下 页 目 录 结 束 §4 供应链优化