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国际并购：1+1=？ 　　沃尔沃被收购以后，是否走在通往成功的路上？面对各界的担心甚至质疑，李书福终于找到一个合适的机会进行一次正面解答。 　　6月10日，第六届全球汽车论坛上，浙江吉利控股集团董事长李书福在书面演讲中这样陈述：“浙江吉利控股集团并购沃尔沃汽车公司是典型的战略性并购，其目的之一是为了让吉利汽车得到更好的技术。从成功并购，到稳定业绩，再到快速发展，从‘中国投资’到‘欧洲技术’顺利对接，到东方所有权与西方治理架构相互融合。对沃尔沃如此，对其他国际性并购也是如此，吉利收购伦敦出租车公司，走的也正是这条路。” 　　近些年，除了吉利收购沃尔沃外，中国车企的国际并购案屡见不鲜：上汽收购双龙汽车、青年汽车收购萨博、南汽收购“百年老厂”罗孚......研究显示，这些收购案例大多没有获得其预期的收购目标。据调查显示，在并购成功的影响因素中，文化整合排名第三，但是在并购失败的影响因素中，文化差异排名第一，这就说明并购后文化整合的重要性。 　　那么，吉利在完成并购交易后是否也面临着文化融合的挑战？如今，经过5年的磨合，吉利和沃尔沃又各自收获了什么？中国汽车界最大的一宗跨国收购案是否到了公布其阶段性成果的时候？ 　　和而不同 　　“有人问我，吉利成功并购沃尔沃，靠的是什么？我的体会是，靠沟通互信，靠合规合法，靠和而不同的中华文化底蕴；靠与工会组织建立良好沟通，坦诚相见，同舟共济；靠尊重欧洲成熟的商业文明，严格目标管理，有效放权，让管理层充分发挥‘主人翁作用’；鼓励思想碰撞，强调人文关怀，用‘和而不同’包容各种建设性意见，确保企业沿着设定的战略轨道可持续发展。” 在第六届全球汽车论坛上，李书福强调了对于跨国并购企业来说两种文化融合的重要性。 　　早在2010年3月28日，吉利控股集团签署股权收购沃尔沃的协议，同意以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司，并于2010年8月宣布已经完成对沃尔沃轿车公司的全部股权收购。 　　收购之初，李书福对瑞典政府、福特和沃尔沃管理层作过如下承诺：瑞典哥德堡总部不变，欧洲的产能、生产设施不变，在瑞典的研发中心地位和作用不变，与工会、供应商和经销商签订的所有协议不变。此外，他还承诺，沃尔沃的知识产权及生产体系、营销网络、管理团队及品牌运营均保持独立。 　　而兑现上述承诺最关键的举措，在于董事会的全新打造。在西方商界，董事会是各方利益制衡的战略决策机构，需兼顾稳定与多元化，方能对公司管理层及运营给出正确指引。 　　欧洲人的忧虑是本能的：董事会吉利会占几个席位？老沃尔沃人呢？ 　　2010年9月15日，哥德堡，收购完成后沃尔沃第一次召开新董事会，新任董事会成员共十一人出席。新董事们的亮相，让欧洲舆论松了一口气。 　　据了解，当年在洛希尔银行、猎头公司的推荐下，李书福和沈晖共同面试了董事会人选。从国籍上看，有瑞典、丹麦、德国、加拿大籍，中国人只有李书福和霍建华。而且，除了李书福和沈晖，董事会其他成员没有一个是吉利背景。组建这样一个具有多元背景和经验的董事会，以保证沃尔沃决策的独立性，原有沃尔沃全球管理层则基本保留。 　　“薪酬绩效、高管考核都是董事会来定，他们有一整套完整的东西。” 李书福表示，整个公司的晋升机制也基本沿袭老沃尔沃的一套，只是在一些指数上微调。 　　五年来，李书福和他的营销团队一直悉心呵护着沃尔沃品牌文化的独立性，因为他们深谙国人心态，如果中国人管理一个豪华汽车品牌，消费者反不愿接受。而由欧洲人来管理，更符合中国人对豪华车的认知。此外，沃尔沃品牌积淀深厚，民营企业吉利仅凭一己之力难以驾驭，必须以跨国公司的治理结构来规范。 　　保持沃尔沃的相对独立性，除了公司治理方面的考虑，还有对市场的期待。由于此前李书福多次公开强调“沃尔沃未来有瑞典、中国两个本土市场”，让外界过分解读为“未来只有中国市场才能救沃尔沃”。事实上，李书福自己清楚，稳定西方市场是沃尔沃的当务之急。“中国市场对沃尔沃很重要，但最起码到今天为止，中国市场对沃尔沃全球来讲根本不重要，没有中国市场，沃尔沃也会发展的很好。”李书福说：“目前最重要的是先把西方市场发展巩固加强好。” 　　在全球汽车论坛上，李书福再一次强调吉利和沃尔沃不是父子关系而是兄弟关系，并用很大篇幅阐述了建立全球性企业文化的重要性。但在实际操作中，我们没有看到在两种文化融合过程中的急功近利。1+1=1，那是企业重组中文化融合的最高境界，但这是以一方的足够强势为前提条件的，吉利在沃尔沃的问题上谨慎地采取了一是一、二是二的策略，体现出李书福式的智慧。 　　五年成绩单 　　李书福的跨国收购，承载着双重战略目标，既要复兴沃尔沃，又要提升吉利。五年过去，进展如何？ 　　数据显示，2014年沃尔沃全球销量破记录，创出了销售465866辆车的好成绩