大变革时代的管理笔记.docVIP

大变革时代的管理，彼得?德鲁克，赵干城译，上海译文出版社，1999，4 访问记：后资本主义的经理人员 你必须学会在没有命令权威，也就是你既不是被控制者，也不是控制他人的情况下进行管理。 信息正在取代权威。 移情是一项很实际的能力。 你不仅需要了解自己，而且必须懂得你的下属的能力所在，以及你的同僚和上司。 知识工作者的劳动生产率，其关键是使他们把力量用在真正的任务上。 要组织工作得以完成的方式，你必须从具体的工作开始，随后是信息输入，最后是完成工作所必须的人际关系。 公开化是一门重要技术。 当我们在讨论用词问题时，我对使用经理这个词感到很不舒服，因为该词包含着下属的意思。我现在更多地使用主管（executive），因为它意指在某个领域中的责任，但并不一定支配人。 第一部分：管理 经营的理论 1．经营理论有三个部分：对组织所处环境的设想；关于组织具体任务的设想；关于实现组织使命所需要核心能力的设想。 2．有效的经营理论 有关环境、使命和核心能力的设想必须符合实际 关于上述三方面设想必须彼此之间相互适应 经营理论必须为整个组织的人所知道和理解 经营理论必须不断接受考验 3．对经营理论的革新 重新思考 防御性措施 行动，重新定义，开发和新的核心能力 一个组织达到自己原来的目标之时，也总是其经营理论过时之日。 未雨绸缪 在研制和技术、市场地位和服务、人员和发展培训等方面——所需的年度开支的10%到12%，必须列入经常性预算保持着，无论企业经营好坏。 五种致命的经营错误 1．崇尚高额利润和溢价定价 崇尚高额利润总是为竞争者创造市场。 最大的利润率是通过产生最大全部利润流的利润率获得的，而这个利润率通常也是产生最佳市场定位的利润率。 2．对一种新产品的错误定价，以市场最高承受度为限 3．成本推动定价 4．在昨天的祭坛上牺牲明天的机会 5．把精力放在问题上而让机会听之任之 管理家族企业 家族成员不在企业工作 无论公司高层有多少家族成员，也无论他们多么出色，有一个高层职位必须由非家族成员担任 关键位置安排非家族成员 五．适用于总统的六条规则 世界总是变化的 集中精力 决不对一件肯定的事情过于自信 不搞微观管理 在政府中没有其他朋友 一旦当选了，立即停止竞选的那一套 六．网络社会的管理 永久性的临时工 利用外部资源 如同利用外部资源一样，没有人掌握控制权的这一类联盟的倾向，也就是合伙的倾向正在加速。 第二部分：以信息为基础的组织 七．组织的新社会 1．知识就是个人的乃至整个经济的首要资源 2．创造性破坏 3．组织的功能是使知识起作用——把知识化入工具、产品和流程；化入对工作的设计；化入知识本身。 4．每一个组织都必须在它的结构内部建立起对变化的管理控制。 5．每一个组织都必须致力于创新。 管理层必须致力于三项系统的实践。第一项是持续不断地改善组织所做的每一件事，日本人称之为改善的过程。第二，每个组织必须学会利用它自己的知识。最后一点，每个组织必须学会把创新——今天的创新可以是而且必须是有组织的——作为一个系统的流程。 6．P54一个美国的行政官员，尽管他完全反对共产主义，但很快就会懂得一个中国同僚对他讲北京的官僚机构的阴谋诡计是什么意思。 7．每一个组织都必须对它的雇员、环境、客户，以及它所涉及的无论是谁和无论什么东西产生的影响承担起全部责任。那就是社会责任。 8．当一个组织越成为一个知识型工作者的组织，要离开它到别的地方去就越容易。所以，一个组织总是处于竞争的状态，为了得到它最根本的资源——合格的知识型人才而竞争。 9．知识工作者拥有生产资料——他们的知识。 10．对知识工作者却不能进行有效地监督。 11．在现代组织中，管理的工作并不是指挥，而是激励。 12．在“知识界”和“管理层”之间有着分裂。两者都是需要的：前者产生知识，后者运用知识使知识产生效益。 八．三种类型的团队 棒球型团队 足球型团队 网球型团队 九．零售业的信息革命 沃尔马公司的成功在很大程度上是由于它把零售重新定义为商品的流动，而不是销售 服务意味着提供信息 十．通晓数据，熟悉情况 没有什么企业在设法获取非顾客信息 十一、我们需要权衡，不是计算 在大部分服务业中，成本的中心是团队小组，而不是个人或机器。在服务业中，关键不是成本，而是成本-效益。 十二、经理们今天需要的信息 特别是在以知识为基础的工作领域，增加的资本投资更可能需要较多的而不是较少的劳动。 创造财富的信息：基础信息、生产率信息、能力信息、资源配置信息 第三部分：经济 十三、世界经济中的贸易教训 1．世界经济中的第一个教训便是，两个最重要的现象——货币流动和信息流动——并不符合我们现有的任何理论和政策。它们甚至也不是跨国的，它们完全处于局外的，是非国家的。 2．国际