组织管理的技巧资料.pptVIP

组织不同生命周期组织结构的特点 创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段 重点的目标 正规化程度 组织形式 集权程度 高层领导风格 奖励方式 生存 非正规化 直线式 个人集权 家长式 个人印象情感 成长 初步正规化 职能制 上层集权 有权威的指令 个人印象和制度各半 稳定性、扩大市场 正规化 职能或事业部制 有控制的分权 分 权 有正规的考核和奖励制度 独特型、完善的组织 正规化 职能制加矩阵结构 有控制的分权 参 与 系统考核，按小组奖励 组织不同生命周期组织结构创新动因 靠创造力而成长 领导危机 自主危机 靠分权、协调成长 文牍主义危机 靠合作而成长 新的危机 再发展 稳定 衰退 创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段 组织年龄 靠指导而成长 变革时期 平稳发展时期 影响组织结构的因素之六 ：人员素质 集权与分权程度； 管理幅度大小；部门设置形式； 定编人数； 横向联系的效率； 对组织变革的态度。 组织结构变化的过程 组织结构的高效运作：管理机制建设与实施 职位管理系统； 核心管理与运营流程的设计，界定角色与职责； 配备合适人选，绩效评估； 沟通、讨论与宣传，对目标形成共识； 制定具有明确进程目标及责任人 的实施方案； 试点实施并全面推广。 内容提纲 组织结构与影响因素 组织设计的过程 组织发展与组织变革 学习型组织的建设 组织设计的一般原则 目标任务原则。 有效管理跨度原则； 分工协作原则； 统一指挥原则； 责权对等原则； 精简与效率原则； 统一领导与分级管理的原则。 组织设计的一般过程 使命与战略目标的确定； 目标的分解与职能的划分； 工作分析； 高效业务流程的设计； 激励与约束机制的设计； 运行与调整。 内容提纲 组织结构与影响因素 组织设计的过程 组织发展与组织变革 学习型组织的建设 组织发展就是不断变革的过程 经营环境变化 企业战略变化 （1） 简单组织 松散不规范 幼小 成长 成熟 再兴 领导危机 内部秩序危机 /控制危机 （2） 功能型组织 规范集权 单一业态/ 区域市场 多元业态/ 跨地区市场 （3） 事业部型组织 授权、协调 失去活力的危机 （4） 创新型组织 优化、协作 跨领域（行业） 跨地区（国家） 组织变革的阶段及特征 Sloan 对 GM 的改造； 杜邦公司 经典案例 中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层 企业内部功能的分化和整合 组织危机（包括集权危机和分权危机） 20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心 从职能化到功能分层 第二次变革 处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权 适度分权； 职能部门规范化 领导危机 组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重 从个人化到职能化 第一次变革 对中国企业的启示 解决思路 面临危机 背 景 特 征 项目 变革 组织变革的阶段及特征 这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段 郭士纳对IBM的改造； 韦尔奇对GE的改造 组织和流程再造；组织内高效团队的形成 官僚危机 为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造 从产业决策到组织再造 第四次变革 中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家面临的重大课题 可口可乐 战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展 决策危机 二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 从功能分层到产业决策 第三次变革 中国企业实证性结论 经典 案例 解决 思路 面临 危机 背 景 特 征 项目 变 革 组织变革的动因 内部动因：组织目标的选择与修正；组织结构的改变；组织职能的转变；组织成员内在动机与需求的变化 。 外部动因：科学技术的不断进步；组织环境的变动；管理现代化的需要。 组织变革的主要内容 以组织结构为重点的变革； 以管理和技术为重点的变革； 以个人为重点的组织变革。 组织变革的阻力-个人 观念与习惯； 安全； 依赖性； 担心不了解情况； 经济的原因； 传统