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如何划分项目经理和技术经理的工作 姓 名： PMU 所属行业： IT软件 单 位： PMU 所属主题： 项目综合管理 邮 件： bigfoolcat@0451.com 发布时间： 2005-5-9 案例正文： 我们公司是一个中型软件公司，大概有300多人，其中200多人做软件开发，目前我们公司的大部分项目经理都是技术强人，因为是技术出生，他们更喜欢冷冰冰的电脑，因为电脑和人相对更容易控制。公司一步步的发展，领导们发现技术出生的项目经理慢慢不能满足市场的要求。以前我们是做行业内的软件，客户和我们之间的关系都很不错 都归省公司管理，大家是一家人嘛！ ，现在拓展了好几个行业外的大项目，大家发现以前行业内的开发、管理方式慢慢不能满足管理需要了，项目需要更强的管理能力。 所以最近公司决定把项目经理和技术经理分开，项目经理主要负责沟通协调，注重成本和范围，而技术经理注重质量。 我们项目是一个行业外的大项目，我是最早的参与者、组织者，经过激烈的招标，我们公司才中的标，所以理所当然的，我成为了本项目的项目经理。 因为项目重要，我们公司给我们项目配备了好几个高手，一个是W，他以前是做呼叫中心的，Java强人；另外一个是X，一个行业专家，将近做了十年相关行业的软件，做到软件部经理职位，因为不堪挤兑去年才来到我们公司；最近，来了一个软件工程硕士H，他在读硕士之前就是系统级项目的开发主力，在读软件工程硕士的时候实施了一个ERP项目； 作为项目经理，我很惭愧，主要是因为以下几点： １、开始人很少，大概5个人，我、Ｗ、Ｘ三个人做需求，另外两个小虾学习、了解项目，但是后来人变成9个的时候，我没有及时转变角色，仍然关注技术，没有认真分析客户的心理，没有合理的阻止客户的一些不合理需求……，总之，从整理的控制上太注重细节，反而没有关注好怎样去应付客户； ２、在内部关系上，我公私分得不清楚，Ｗ是我的好朋友，但是Ｗ是一个控制欲极强的人，他希望什么讨论都以他的思想为主，否则就很不高兴，我在他不高兴的时候虽然把握好了方向，但是流露出了担心（担心他不高兴，担心破坏我们之间的友谊）、照顾（虽然采纳了别人的意见，但是过度照顾他的情绪），这样对项目注影响很不好，幸好后来跟他挑明了，我们公是公，私归私。 这两大问题我到现在才控制得比较好，但是成本已经达到了40人月！ 这种惨痛的教训希望能够给大家合理的启示！ 也许是性格的原因，我虽然喜欢技术，也比较执着，脾气还不好，但是在做项目经理的时候，我改变了很多，我会尽量吸收大家思想里面的优良部分，有机组织成一个统一的思想，但是我还是不明白，为什么会有Ｗ这样的性格？难道做技术的人就这么难交流、沟通？难道做技术的人就不能容人？难道有一天他当上项目经理，他就不怕别人不配合啊？也牛牛的桀骜不驯？ 不多说了，我知道Ｗ虽然是我的好朋友，但是他极不希望我把握技术权限，而且对我做的决定心里不满，积极性不高，后来我就把技术权限都划分出去了，现在他们积极性高不少了，我的技术足够监督他们完成工作，我只要做好这个就行了！ 正好公司准备把项目经理和技术经理分开，领导有在我们项目做试点的想法，我积极支持，并推荐Ｗ做技术经理。哈哈现在他应该感觉好不少了，我做好必要的监督工作就行了。 真心希望Ｗ从此一路走好！ Ｗ提出项目经理和技术经理的分工如下，请大家替我想想，提提意见： 项目经理（Project?Manager） 1、项目组日常管理工作。 2、组织项目组成员对项目规模、工作量、工期进行估计。 3、制订相应的执行计划，解决阻碍项目开展的矛盾和问题，以保障项目能够按照执行计划顺利进行。 4、定义项目目标。在特定技术、费用和时间的限制下，协调组织中的各种资源达成项目目标。 5、与客户、领导、市场人员进行沟通。向外界提供项目的可视性，如工作进度、质量状况等。 6、监督和控制项目的进度、效率和风险。 7、根据使命、目标和需求来进行项目范围管理。 8、按照项目计划组织项目验收。 9、与质量保障人员配合，组织实施切实可行的质量体系，以保证项目产物的质量。 技术经理（Software?Architect） 1、领导与协调整个项目中的技术活动（分析、设计和编码等）。 2、推动主要的技术决策。 3、负责项目团队成员技术能力培养。 4、负责组织团队成员进行项目涉及技术的可行性研究。 5、评价、确认并文档化软件架构。