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汽车用品三元盈利模式（五） 　　徐传新 　　具有15年汽车业销售与服务的一线实战工作经验。现任北京传慧嘉和咨询有限公司首席讲师、北方交通大学汽车营销EMBA班客座教授、上海交通大学海外学院汽车总裁班客座教授、人民大学汽车卓越总裁班高级讲师。其核心课程有《汽车销售服务利润提升课程》、《汽车用品营销管理及规划》、《汽车4S店KPI数字管理课程》、《汽车业客户满意度提升》等。 　　（接上期） 　　由于长期以来汽车用品项目在汽车后市场中没有被正确认识，所以好多企业并没有设立相关联的组织结构来推动汽车用品事业的发展，从而造成该项目的发展缓慢，以及人才的匮乏。笔者针对该项目研究了6年，首创汽车用品三元盈利模式。并且获得了国家的版权认证（图1）。 　　笔者经过6年的跟踪调查，发现目前的汽车后市场中，维修厂几乎没有设立用品的相关部门，快修连锁店也只有一些美容类的附带项目，所以上述两类企业不作为此次参考。笔者还是从汽车4S店的用品经营现状来和读者分享一些现实存在的问题以及解决的办法。 　　一、第一类经销商 　　我们从图2中可以看到，在这样的汽车经销商的组织构架下，看似有用品事业存在的迹象，可实际上用品部门名存实亡。 　　在经销店的用品销售中，其主力还是销售部门，那么从图2中看到的是在传统的经销店中售前与售后几乎不相往来的局面。这样的管理方法，没有找到销售的核心切入点。 　　应该让专业的人做专业的事情，让一个库房主管来管理营销的事情，不可能管理得好。这样的人员配置是不合理的，也不会提升用品的营销能力。 　　用品本身也是应该有库房主管存在的，但在图2中我们看到，是配件库房主管兼任了用品的库房主管。其实这样的兼职笔者认为没有多大的问题，关键是库房的存放要分离、库房管理人员的职责要明确。后文笔者会针对用品库房的管理做详细分析与解读。 　　二、第二类经销商 　　从图3中我们可以看到，第二类经销商的组织结构是垂直的管理模式，也是服务经理兼用品经理，把精品顾问归属服务前台主管管理，精品采购归属备件主管管理，精品施工归属机修车间主管管理的模式。当然还包括外包商的存在，这样的组织架构是把一个用品部与服务部进行并列垂直管理，用品部被分裂。 　　三、第三类经销商 　　从图4可以看出，第三类经销商的组织结构是大约50%的经销店所采取的一种用品构架方式。用品部门隶属销售部管理，这样的管理方式促进了销售部门对于用品销售的强制力度，也可以很好地进行用品的一线对接，使销售顾问能够把客户在一线对于用品需求的真实情况反馈给用品部门，从而会形成良好的互动效果。但是这样的组织结构也存在一些问题，因为用品归属销售部，这样在整车销售压力与用品赠送上就会产生矛盾，往往会以赠送用品来换取整车的销售的成功。还有就是整车毛利与用品毛利切分的合理性，可能会产生毛利划分的潜规则。 　　养护类划归服务部未推动，这是很好的分工方式。售后主要的服务内容是很好地植入养护用品的销售。在接下来的文章中笔者会更详细地来分享如何在服务流程中植入养护用品的销售。 　　在这个组织结构中，我们提倡的全员营销得不到更好地释放。其实售后也可以销售用品（精品类），现实情况是往往在服务流程中很难达到销售精品的目的，因为精品销售是否成功与组织构架有着密切的关系。 　　四、第四类经销商 　　从图5中我们看到，第四类经销商拥有这样一个组织构架，虽然没有设立用品经理，库房主管由精品主管兼任，但是笔者认为，这是比较务实的做法。这样的组织结构适合于刚刚建立用品事业的企业，其不在于组织结构有多大而是在于最适合本企业的发展。总之，不管如何设立用品的组织结构，都必须具备以下两点要求：第一点是必须设立专人来管理这个组织；第二点是无论职务大小，必须是企业内的主导管理者亲自垂直管理。可以根据企业用品业绩规模的大小来调整组织结构的大小。 　　五、第五类经销商 　　我们来看图6所示的第五类经销商的组织构架，这样的组织结构告诉我们，用品经营已经不是这个经销商的业务部门了，它其实已经是一家颇具规模的用品公司。 　　从中我们可以发现，第五类经销商人员配置层级简练，上下沟通顺畅，利于信息的传递，可提高决策速度。各主管的管理幅度适当，―方面能激发员工主动性、积极性；另―方面能够使各主管及时对下属员工进行指导。装饰部下设三个业务组，有利于工作专业化，而且各业务组之间相互独立，却又能够紧密配合。 　　精品经理其实就是这家企业的领航者、企业最高战略的规划者与指挥长。精品副经理兼技术总监主要负责技术的支持与指导，质量是服务企业的根本，而用品的技术含量也至关重要。有这样的总监把关，无形中提升了施工的质量也提升了技工本身的技能（技术总监还承担培训辅导的责任）。同时副经理负责部门协调、任务分配、流程规范等工作内容。 　　因为经