课件-绩效管理2070518.ppt

从绩效考核到绩效管理 内容 着眼点 重心 上司角色 流程 沟通模式 绩效管理的目的 绩效管理的目的 绩效管理流程 “聪明的”目标 SMART 目标制定的FEW原则 自上而下组织不同层面的绩效管理特征 目标 (包括进度) 范例 目标范例 目标范例 在选择指标时，要区分两种类型的工作 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化－举例 指标制订中的失误 在降雪地区，剧烈的天地变化常常使路面形成壶坑。壶坑影响驾驶，并会对车辆造成损害。城市道路局的监查长认为这是维修速度不够快造成的。因此，他决定发起“达标”项目，以提高修路队的绩效。经过几次计时，了解到修一个壶坑需要多长时间后，他设定了目标：每天维修数比目前维修数提高20%。每个修路队员的目标都是一样的，修路员记下每次维修壶坑的方位，队长抽查。为鼓励良性竞争，队里每周公布统计结果，并奖励维修数量最多的队员。 开始，项目进行得不错，每周维修的数目不断增加。但壶坑损坏车辆的投诉却没有减少。调查发现，一些维修质量最差的路段却是新近修补的。经进一步了解，发现许多队员并没有严格按照建议的步骤实施维修。为追求修补速度，他们忽略了其中一些环节，因而降低了修补路面的寿命。 目标举例 市场经验 绩效文化的形成需要“软硬兼施”“公私兼顾” 绩效合同是公司对各级实施管控的有力工具 绩效合同三要素 – KPI，绩效标准和权重 举例 – 销售总监的绩效合同 员工业绩考核方法 工作行为评价法之一：主观评价 工作行为评价法之二：客观评价 工作成果评价法－目标管理评价法 360度评估 工作行为评价法之一：主观评价 简单排序 评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排列。 工作行为评价法之一：主观评价 成对比较 评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工的胜出次数的多少进行排序。 图：强制分布方法 工作行为评价法之二：客观评价 关键事件法 负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。 工作行为评价法之二：客观评价 等级鉴定法 评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。 工作成果评价法：目标管理评价法 目标管理评价法 类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到一个特定的目标。员工的绩效水平根据届时这一目标的实现程度来评定。 全方位业绩评估（360度评估） 　　 传统的业绩评估:所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。 全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用,特别是在世界500强的跨国公司里.它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。 全方位业绩评估 评估者的来源:上级，同级，辅助部门的协作工作人员，下属，内部客户，购买企业产品的外部客户。 被评估者同时进行自我评估，之后将自我评估同他人的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来----这一点是符合团队建设的哲学的。 讨论：360度评估到底好不好 通常公司最初设计的考核方案只是由直接上级作为考核人，但大家讨论时觉得角度太单一，上级了解的信息也有限，于是考核人又加入了下属、平级协作者、越级上级等等，这下倒是全面了，可一是每个人的考核量都加大了，考核时有的领导要花近一个工作日来填别人的考核表，二是该如何分配每部分分值的权重呢，上级打分占的多些还是下级打分占得多些？如果不用360度考核，又有什么好办法来弥补单一考核的不足呢？ 360度评估 全方位打分的价值？ 下级给上级打分？ 区分绩效评估与民主测评 区分奖励依据与晋升依据 基本假设改变 X理论一般人是... 尽可能逃避工作 缺乏进取心 逃避责任 本质上自我中心 拒绝改变 不聪明 Y 理论一般人是... 不是天生被动或叛逆的，他们成为被动或叛逆是组织中的经历造成的 具有内在动机 寻求责任 如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。 X理论和Y理论的总结 还原360度反馈的本来面目绩效评估信息的种类 目前，对管理层的绩效考核主要分二大类 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵