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KPI系统在工程项目计划控制中的应用 　　摘要：工程项目计划管理是工程能否成功按照合同里程碑完成的关键过程控制工作，如何高效、准确的进行工程项目计划控制就项目管理中的重中之重。笔者根据KPI的理论、计划控制方法和工程项目实践，对KPI理论在工程项目中实际应用进行了实例说明。 　　关键词：KPI 工程项目计划控制 　　中图分类号： E271 文献标识码： A 　　一、前言： 　　工程项目计划管理是工程项目“安全”、“质量”、“成本”、“进度”四大控制之一。在工程项目管理界中有一句名言：目标刻在石头上，计划写在沙滩上。说的就是进度控制的难度，里程碑是不变的，计划却是时刻随着项目的进程在变。进度控制的主要任务，就是项目进展在计划的范围内健康运行。目前国内大部分的工程项目合同中，要求按照关键路径法编制项目计划，关键路径上的作业就是项目计划管理控制的重中之重。 　　KPI: Key Performance Indicator关键绩效指数，主要运用在企业管理中，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI作为一种绩效管理工具，在工程项目进度控制中也同样适用，将工程项目计划的WBS和WBS下的作业项作为分析的目标，利用KPI系统对WBS和WBS下的作业进行有效的绩效管理，本文主要讲述KPI系统在工程项目进度控制中的应用。 　　二、KPI系统在进度控制体系中建立 　　在KPI系统的理论中确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写，在企业管理中的定义如下： 　　S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； 　　M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 　　A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 　　R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合； 　　T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 　　 　　当我们将KPI系统引入海洋石油平台工程项目进度控制体系，SMART原则的定义如下： 　　S：代表具体的工作包或是工作项（WBS）； 　　M：代表工作包或是工作项的工作量（可具体量化的）； 　　A：单位时间内计划完成的工作量； 　　R：代表工作包或是工作项的优先等级（关键作业）； 　　T：代表工作包或是工作项的工作周期。 　　根据以上定义帮助项目管理团队建立工程项目进度控制体系中的KPI系统，具体过程如下： 　　首先根据项目进度计划找出进度计划的关键路径（R），并利用工作经验找出关键路径上需要重点关注或是容易出现进度偏差的工作包或是工作项（S），结合工作包或是工作项的工作周期（T）以及总的工作量（M），算出单位计划内的可完成的工作量（A）。即可编制KPI曲线系统，如下图 　　 　　说明： 　　1.管线水压试验在计划中为关键路径上工作包（WBS）； 　　2.总工作量根据设计图纸得出； 　　3.计划每周完成数值：根据计划周期和工作经验将总工作量分解到每周，并应于现场实际施工人员加以核实可行性； 　　4.预计每周完成数值：根据已完成的工作量，结合现场实际工作效率将剩余总工作量分解到剩余工作时间 　　三、KPI系统在进度控制体系中的应用 　　在原有的进度控制体系中，进度曲线仅能说明项目的整体运行情况，对关键路径上的运行情况需要却需要单独分析，一般都采用数据的方式来描述进展滞后或是超前，不直观且不能有效对进度进行分析和预测。引入KPI系统后，可以将数据直观的表示为曲线，使得项目管理者对关键作业的进展以及预期有更深刻的认识，掌握影响关键作业的因素，及时调整相关计划，以便确保关键作业在可控范围内实施。以下将以平台管线系统气密试验为例加以说明： 　　 　　平台管线-设备系统气密试验KPI曲线，原计划累计曲线偏高，说明当时编制计划期间工期编制过于乐观，对施工难度和施工工艺难度了解不足。在项目运行期间，及时调整项目计划的逻辑关系，利用作业之间的可浮动时间，调整气密试验的完工工期，进而调整计划编制计划累计曲线V1，并根据现场实际工况编制预期曲线 　　以此图为例：在项目实际运行操作中，在刚开始的两周仅完成一个包，经现场实际调研查出原因：人力投入不足；整橇购买设备内部泄漏点较多。根据调研结果，项目组及时协调设备提供商进场修缮设备，并加大人力投入。由上表可看出在随后的两周，每周实际完成进度