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成功领导人的特质 （Dr．Peter F．Drucker） 一个好的领导者，并不一定就是个天生的领导者。 像是杜鲁门及里根(Ronald Reagan)总统，他们两位从今天的眼光来看，都不能算是天生的领导者。因为他们缺少一种领导者的魅力，不过尽管如此，他们仍然都是美国历史上伟大的领导者。 同样的，在我六十五年的顾问生涯中，不管是在一般企业或是非营利机构，与我共事过的几位出色的领导者，也都不是所谓天生的领导者。他们拥有不同的人格特质，各有不同的主张和价值观，也各有不同的特长和弱点，从极端外向的到近乎遗世独立的都有。但他们成功的原因是一样的，就是他们都坚定地奉行以下的八个原则： 他们会问：什么是必须做的? 他们会问：什么是对企业有利的? 他们会发展出一套行动方案。 他们会负起责任并做出决策。 他们会建立一个有效的沟通模式。 他们会专注于现有的机会。 他们会使会议具有建设性。 他们所想、所说的都会以「我们」为中心。 前面两个原则，强调必须获取足够的知识以确保效率。接下来的四个原则，就是将他们获取的知识转化为有效的行动。而最后两个原则，正是反应出他们在追求效能时所表现出来的态度。 一、具备必要的知识 一个有效能的领导者会表现出的一项特点，就是他们会问：「什么是必须做的?」，而不是「什么是我想做的?」。只有当某人会问：「什么是必须做的?」并且看重那件事的时候，才能达到良好的效能。反之，一个不会检视这个问题的领导者，不管他们有多大的潜能，都不能有效地发挥。 当一九四五年罗斯福总统(Franklin D．RooseveIt)死后，杜鲁门成为美国总统时，他很清楚他想做什么。他想完成由罗斯福总统主导的「新政（New Deal）」社会经济改革各项法案，本案因为第二次世界大战而停摆。但是一旦问到：「什么是必须做的?」，他就意识到必须将外交政策摆在第一顺位。所以，杜鲁门总统每天工作的开始，就是用一些时间与外交和国防部长进行简短的商谈。他的外交政策使他成为最有成就的美国总统。同时他所倡议的马歇尔计划(MarshaII-Plan)，更带动了往后五十年全世界的经济成长。 在回答「什么是必须做的?」这个问题时，得到的结果常常是列出许多迫切要做的事。一个有效能的领导者不会分散自己的力量，他们会尽可能时时都专注在一件事情上。只有极少数享受在有压力的状况下工作的人，能同时具有处理两件事情的特长。在我所认识的领导者中，还没有一个能同时将两件以上的事情，处理得又好又有成效的。一个有效能的领导者，在考虑过了「什么是必须做的?」之后，会订出工作的优先级，并且照着顺序来处理。 其它的事无论多么重要或是吸引人，都必须「延后」处理。其实，每位优秀的领导者都很清楚，「延后」事实上就等于是「取消」的意思。所以他们并不会不知变通，只是将「工作清单」上所列的工作按顺序做完，而是在每完成一件工作后，就会重新检视「什么是必须做的?」，结果就是不断地会订出新的优先级。 曾担任奇异公司首席执行长达二十年之久的威尔许(Jack Welch)，是美国最著名的领导人物。他每五年便会再一次思考「什么是现在必须做的?」 但是在他确定往后五年的工作重点之前，他还会再问自己一个问题：「在完成这项工作重点所要做的事情当中，我最擅长处理的是那一样?」他会专心来处理这件事，而把其它的事情委派给适合的人去处理。这也是一个有效能的领导人所具备的特质，就是他绝对不会先去做他并不擅长的事。 领导者对企业具示范作用 这些领导者非常清楚自己的角色对整个企业具有示范的作用。我不只一次听到那些位居管理高层的人引述一首古老英文童诗说：「猴子爬得越高，别人越看得清楚牠的屁股。」(译注：引申意为能力差的人处在越高的职位，越容易暴露出他们的缺点。) 有效能的领导者知道高阶管理做得好，企业也会同样运作得好。如果高阶经理人，无法让自己的工作成效和标准成为别人的模范，那么整个企业也无法获致良好的成效。因此，一个有效能的领导者，会特别致力于那些能使他大展所长的工作。 「什么是对企业真正有利的?」，隐藏在这个问题背后的第二个原则，其重要性并不亚于前述的第一个原则。 这些领导者会问的问题，既不是「什么是对企业所有人有利的?」、「什么是对员工有利的?」，也不是「做什么事可以抬升公司的股价?」，或是「什么是对我们这些领导人有利的?」。一个好的领导者当然明白，在作出或接受一项决策时，投资人、公司员工和公司管理都扮演着同样重要的角色。领导者知道股价的高低并不只有投资人在意，企业本身也很重视，因为价格和收益的比例，代表企业最重要资源其中的一项：成本，也就是一般人说的资本（另一项当然就是人力资源）。但是他们也知道，对企业而言，每个决策和行动都必须是正确的才行，否则对所有的投资人都没有好处。 如果可以根据事情的表