数字时代的文化出版和经营管理.pptVIP

一、当当是不是书店？ 二、只在第一，没有第二 三、一出生就衰老？ 四、传统出版之路：镶入抑或远离 “如今，认为人们只有一种信息源而你就是那个信息源的话是不现实的……如果你不创新，我想你就麻烦了。” 其实麻烦的不仅仅是传统的纸质媒体，还有基于传统纸质出版产业链的各方，网上书店也不例外。 当当网创业之初，俞渝和李国庆谋划了三个赢利方向：图书音像、信息服务、媒体价值。我们只做到了第一个，剩下两个都没有做成功”。然而正是做到的这一个，也可能开始衰老，而后两个创新却发生在别人身上。 ，“在企业里，逻辑本身都会让人困惑。” 偏执狂的贝佐斯却认为，“在企业里，逻辑本身都会让人困惑。”因为他不仅看到了网上书店的新市场，也远见到这个行业的可能被颠覆，因此早早地为新的替代产业置入了特洛伊木马Kindle。 在数字大潮的裹挟下，中国出版业近年来被动出战，普遍采用的是“打印到屏幕”的方式，数字出版物只不过是纸质图书的延伸产品，吃的还是老本。 而令人不解的是，数字出版谈的最多、做的最少的出版业，前台活跃后台空虚，还俨然海纳百川的态度言必立法、定标准、拿规范、纳统计。 传统出版会不会被消解 网络出版 正如传统出版发行业内部没有成长出像样的网上书店，网络和数字出版也是花开邻家，创新几乎全部发生在传统出版业的外部。 盛大文学、国内四大中文图书馆、期刊 全球最早开展电子商务之一的贝塔斯曼，也是最早进入中国图书分销业的外商，其以读者俱乐部为战略核心，把在线购书作为服务手段，与成功失之交臂。在美国，贝塔斯曼也依然投资于巴诺网上书店，而非亚马逊。 过去的成功的确可能成为创新的障碍。 在顾客认知里，网上书店并不是另一家书店。从现象上看，网上书店的确是一种创新的商业零售业态，但事情并非这么简单。 从不起眼的丑小鸭一飞冲天，网上书店已经构建了新型的渠道霸权，改变了出版业生态。“不要书店”，从可笑的预言，开始变为现实。 “资源的98%是整合” 网上书店核心能力是创新思维的商业模式和基于互联网的商业技术，以及整合资源的能力。 我们原以为可协同利用的资源，其实并非网上书店所必需的核心资源，而且这些资源是围绕传统图书营销模式配置的，具有沉没特性。 异化的协同 网络书店与实体书店的协同效应，也只是我们的一厢情愿，地域的区隔是物理连锁开店基础，而网络书店跨时间、跨空间的特性对实体书店是一种强烈替代。 网上书店利用的是全品种、信息的丰富对称和超低价格，寻求扩大销售，主要代表的是人理性的一面； 而实体书店从某种意义上是利用信息不对称和店面接触提高读者淘书的乐趣和人际亲和，代表的是人的感性的一面。 贝佐斯：“我对出版业一窍不通，我要开门见山的向你承认。但让我告诉你，我知道我能把书籍引进，提供给顾客，让他们不再需要实体书店。” 不同的商业模式 在商业逻辑上，实体书店的传统赢利模式来自于进销差价，在进价相对稳定的情况下，利益机制决定了不可能给出高的折让； 而网上书店把高的折让作为品牌塑造的手段，高的流量和市场份额，不仅使具有媒体价值的网上书店实现成本第三方付费。 网上书店还有一类重要的顾客，那就是风险投资商和资本市场投资客，到底是卖产品，还是为了卖公司，遵循着完全不同的商业逻辑。 是蛋糕的一部分还是另一块蛋糕？ 渠道还是市场？ 网络到底是渠道，还是市场，这是网上战略大是大非的问题，不同的认识导致完全不同的业务模式、流程体系和营销策略。 比如。同样是低价，在当当和卓越是低成本战略层面，而在新华书店的网上书店，则只是促销手段层面，其性质迥异。 可以预见的是，共和联动对卓越的倾销诉案，不管结果如何，卓越也不会动摇这一基本战略，当当和卓越的价格战也不会消停。 只有第一，没有第二 当年亚马逊立足未稳，年销售额还只有一个多亿美元的时候，行业巨头巴诺书店强势开办网上书店，加上另一出版巨头贝塔斯曼的参与，没有人会否认，网上书店的老大非巴诺网上书店莫属。 然而让人大跌眼镜的是，到如今，亚马逊“拿望远镜都看不到”这个老二，在英国，亚马逊更是一手遮天，占据网上图书销售80%的市场份额。 在实体商店的竞争中，即使是完全相同的商业模式，提供给顾客相同的经济价值，但由于地理位置和服务方式的不同，提供给顾客的总价值也有差异，这就是商圈。 实体书店的竞争中，有行业第一、第二、第三，甚至第四、第五，然而在电子商务世界里，可能结果是只有第一，没有第二，即使是有第二，也可以忽略不计。 马云：“我拿望远镜都看不到竞争对手”。 巴诺在当初开办网上书店时，恐怕并没有真正弄清楚亚马逊究竟是一个什么怪物。所以对于亚马逊的成功，巴诺书店不解的是，这究竟是怎么发生的？ 对于电子商务这种新的商业模式的出现，用马云话说是：看不到，看不起，看不懂，来不及。 还无从与这样的对手竞争。亚马逊本质上并不是一个书店，而是根本就不要书店