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* * 一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。 既要在流程中——要制定出执行的启动流程 又要超越于流程——制定出启动流程后，你就要放手让手下去做 致力于建立简单而高效的制度执行系统 ——4R业务管理系统 战略目标 预算计划 Ready 关键职责 Responsibility 业绩跟踪 Review 业绩评估 Result R1—经营/预算计划（READY） 门从哪儿开，人从哪儿走 READY经营/预算计划三个构成 量化的经营目标 关键行动措施 财务预算 R2—关键职责（ RESPONSIBILITY ） 千斤重担众人挑，人人头上有指标 RESPEONSIBILITY 部门基本法的两大组成部分 1、定义部门基本法 关键职责的澄清与界定 确定部门的关键职责 部门到关键岗位的职责 澄清与界定关键职责 2、建立衡量业绩的指标、标准、权重 确定关键业绩指标 根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值） 设定KPI权重 建立衡量公司成功的指标 R3—业绩跟踪（REVIEW） 人们不会做你希望的，人们只做你检查的 REVIEW业绩跟踪的三大组成部门 1、业绩跟踪报表体系 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根本原因 过程管理和控制 2、月/季/年质询会议 找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重 发现问题、解决、问题、事前处理 3、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理 R4—绩效评估（RESULT） 革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友 业绩——能力评价是公司人力资源战略的重点 4 3 2 1 业绩不佳 —警告 —提供有针对性的发展支持 业绩不佳 —警告 —提供有针对性的发展支持 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 1 业绩不佳 —警告 —提供有针对性的发展支持 业务扎实 —不动 —考虑发展 业绩不佳 —警告 —提供有针对性的发展支持 失败者 警告 咨询退出 2 主要带头人 —提升到高一级 业务扎实 —不动 —准备下一步 业务扎实 —不动 —考虑发展 业绩不佳 —提供有针到性的发展支持 3 超级明星 —迅速提升 —保证足够的激励 主要带头人 —提升到高一级 主要带头人 —准备下一步 —提供其它辅导 业务扎实 —不动 —提供有针对性的发展支持 4 业绩与薪酬挂钩模式 激励组合 业绩矩阵 收入组合 业绩矩阵 建立业绩与薪酬挂钩模式 确定适当的激励组合 建立严格的淘汰机制 建立严格科学的绩效评估方法和激励机制 将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性 业绩报表 质询会议 行动改进计划 业绩报告 质询会议 行动改进计划 建立业绩报告体系 建议业绩质询会议平台 建立行动改进体系 通过定期的进程汇报能指导会促进战略目标的实现及优化管理 加快改进速度，使企业获得持续成功 部门关键职责 部门关键岗位职责 关键业绩指标体系 关键岗位职责 部门关键职责 明确部门关键职责 明确部门关键岗位职责 选择关键业绩指标 进行角色定位，确定关键岗位职责 确定与战略规划一致的关键业绩指标 关键成果 经营计划 经营目标 关键行动措施 资源要求与风险分析 财务预算 工具/方法 主要活动/工作 确定目标 进行目标层层分解 制定经营计划 制定财务预算 目标 将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上 R1 经营预算 R2 关键职责 R3 业绩跟踪 R4 业绩评估 4R业务管理系统 业绩与薪酬挂钩模式 激励组合 业绩矩阵 收入组合 业绩矩阵 建立业绩与薪酬挂钩模式 确定适当的激励组合 建立严格的淘汰机制 建立严格科学的绩效评估方法和激励机制 将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性 业绩报表 质询会议 行动改进计划 业绩报告 质询会议 行动改进计划 建立业绩报告体系 建议业绩质询会议平台 建立行动改进体系 通过定期的进程汇报能指导会促进战略目标的实现及优化管理 加快改进速度，使企业获得持续成功 部门关键职责 部门关键岗位职责 关键业绩指标体系 关键岗位职责 部门关键职责 明确部门关键职责 明确部门关键岗位职责 选择关键业绩指标 进行角色定位，确定关键岗位职责 确定与战略规划一致的关键业绩指标 关键成果 经营计划 经营目标 关键行动措施 资源要求与风险分析 财务预算 工具/方法 主要活动/工作 确定目标 进行目标层层分解 制定经营计划 制定财务预算 目标 将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上 R1 经营预算 R2 关键职责 R3 业绩跟踪 R4 业绩评估 4R业务管理系统 一个彻底解决“执行