第7章 决策及其过程.pptx

管理学Management一、决策的定义及要点二、决策过程三、决策方法第七章决策及其过程一、决策的定义及要点科学决策理论认为，决策是为了实现某一特定目的，而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。计划方案的选择、实施过程中遇到的各种问题等等，都需要进行决策。1、决策前提：要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。决策的前提条件是：要解决的问题必须十分明确。所追求的目标必须可检验可衡量没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。需实现的目标需解决的问题2、决策条件：有若干可行的备择方案多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。3、决策重点：方案的分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。4、决策结果：选择满意方案建立在完全信息（大数据时代）基础之上。人的理性是有限的。最优决策是理想方案在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。决策结果是满意方案科学决策遵循的是满意原则5、决策实质：分析判断过程决策是一个分析判断的过程决策的过程反映了决策者的价值倾向。对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。（非常规决策，直觉能力很重要）决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。（常规决策，由信息管理者提供数据支持）二、决策过程决策标准学历学习能力沟通能力行业知识态度分析综合评价衡量标准大专1本科2研究生3弱1中2强3弱1中2强3弱1中2强3一般1中2好3权重V12213应聘者A32122学历理想，沟通能力弱17应聘者B31232学历、行业知识理想，学习能力弱18应聘者C23123学习能力和态度很好，沟通能力弱21员工甄选决策—基于胜任力素质选择合适的决策方式决策方式特点优点缺点适用场合与典型模式个人决策由个人评估问题，根据自己的判断作出决定。决策速度快。依赖于个人经验和知识。时间紧迫或危机问题；秘密性质的问题；情况较清楚，个人判断的成份较少。例：总经理负责制协商决策（名义小组法）在与他人协商和听取他人意见的基础上，由决策者作出最终决定。基于群体信息。需要较多时间；易受他人影响。时间允许且他人对此问题有相关经验时；需要他人参与实施的问题；决策者对此问题有较多疑问时；所需解决的问题有较强专业性。例：政治协商制度集体决策（头脑风暴法、德尔菲法）将问题交由团队分析，通过相互交流，最终由团队按少数服从多数的方式确定决策方案。群体信息和智慧；相互交流和启发，可产生更具创造性的方案。信息严重不对称时，有被个别人操纵的可能，对团队整体素质要求较高问题重大，需要考虑多方面因素或需要创新性方案时；涉及面广，实施需要各方面配合或涉及多方利益时。例：合伙人制度、人民代表大会制度正确运用直觉直觉（Intuition）：人们潜意识地根据自己以往的经历和经验对所面临的问题做出综合判断的过程。三、决策方法根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：定性决策方法：利用人的能动性（知觉能力、想象力等）定量决策方法：用数据说话定性和定量相结合的方法定性决策方法头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想、异想天开、跑题……可以补充完善已有的建议特点：没有权威和从众，自由平等（调侃文化）倡导创新思维时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜实体小组、虚拟小组（QQ群、微信群等）名义小组技术选择一些对解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。德尔菲技术由美国兰德公司提出。用于听取专家对某一问题的意见。基本步骤：选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。采用背对背方式，将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。波士顿矩阵由波士顿咨询公司提出。以相对竞争地位和业务增长率为维度，对企业经营方向进行决策。相对竞争地位：决定企业的销售量、销售额和赢利能力。业务增长率：反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。定性与定量相结合的决策方法—波士顿矩阵为例