第十一讲：冲突与谈判.ppt

一、冲突理论 （一）什么是冲突？ 心理冲突 指两个或两个以上相互对立的需要同时存在而又处于矛盾中的心理状态。 内部需要与外部限制的冲突； 外部需要之间的冲突； 内部需要之间的冲突等。 根据对目标的接近或回避趋向，分为四种类型： 接近-接近冲突：指在两个具有同等诱惑力的目标之间进行选择时所引发的冲突。如：鱼与熊掌不可兼得。 回避-回避冲突：指个体同时面对的两个目标都只能诱发回避趋向时所发生的冲突。如：前有悬崖，后有追兵。 接近-回避冲突：指个体面临的目标既诱发了接近趋向，又诱发了回避趋向。如：想吃糖，又怕长蛀牙。 双重接近-回避冲突：指个体面临在两个都带来接近-回避冲突的目标中选择其一时产生的冲突。例如：求职时的两个选择：山村教师，或某大公司门卫。 组织冲突 人际冲突：指被人们知觉到一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有故意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。 组织冲突：指组织成员之间、成员与组织之间、组织中不同群体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而发生的彼此抵触、争执或攻击的行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的演变过程。 （二）三种冲突观 冲突的传统观 认为冲突总是负面的，群体或组织中应该尽量避免冲突。 原因： 认为冲突来自人们之间缺乏沟通或真诚，以及管理者未能有效地应对员工的需求和期望，是一种功能失调的冲突。 冲突的相互作用观 认为一些冲突不仅是群体或组织中的积极力量，甚至是导致高绩效的必然刺激因素。 冲突的类型 功能正常的冲突、功能失调的冲突 任务型冲突、关系型冲突、过程型冲突 研究显示：关系型冲突往往是功能失调的冲突；相反，低度的过程型冲突和中低度的任务型冲突在一定条件下可以成为功能正常的冲突。 可以导致对任务内容、完成方式及目标的讨论，激发创新。 冲突的管理观 认为冲突不可避免，更重视寻找解决冲突的建设性方法。 工作中的冲突往往造成推诿拖延，浪费时间，影响感情与工作气氛； 任务型、过程型冲突往往发展为关系型冲突，造成人际矛盾； 只有在特定环境中一些冲突才可能有益。 冲突与工作绩效 二、冲突过程 冲突的发展过程 阶段一：潜在的对立或不合 沟通方面：理解困难、相互误解、缺乏沟通或沟通烦琐、沟通渠道中的噪音等； 结构方面：组织变革、组织规模过大、组织责权利划分不清晰、制度不合理、分配不合理、领导或管理方式存在问题等； 个人变量：利益冲突、价值观冲突、感情冲突、任务目标冲突等。 阶段二：感知与冲突的个人化 只有冲突被感知，个体才会产生相应的情绪，冲突各方才会感到紧张和敌意； 冲突的具体问题被清晰界定出来，有利于解决方法的寻找； 积极情绪有利于解决冲突，消极情绪则会加剧冲突。 阶段三：行为意向 该阶段处于个体的感知、情绪和公开的行为之间，个体根据对他人行为意图的推测和判断决定自己的行为意图。 两个维度： 合作，满足对方要求的程度； 主张，满足自我要求的程度。 冲突意图模型 阶段四：行为 该阶段个体意图表现为行为，化解冲突或导致剧烈冲突。 行为 行为 阶段五：结果 冲突各方行为相互作用，最终导致某种结果。 功能正常型的结果：激发创新和创造力，促进组织变革，提高决策质量等； 功能失调型的结果：持续影响情绪，产生严重对立，影响凝聚力和组织绩效。 发挥冲突的建设性作用，防止功能失调。 冲突管理 三、沟通谈判 （一）什么是谈判？ 所谓谈判，是指人们为妥善解决某个问题或分歧，并力争达成协议而彼此进行对话的行为过程。 （二）谈判类型 分配谈判 指基于同一利益诉求的谈判，谈判一方所得必是另一方面所失。如价格谈判。 综合谈判 是一种可以实现共赢的谈判，即谈判各方对标的物的诉求部分不同，存在可以兼顾各方的方案。 配谈判与综合谈判比较 （三）谈判过程 个体差异影响谈判效果 谈判中的人格特征：难以相处的内向型人格更适合分配型谈判； 谈判中的心境/情绪：怒气有时有利于赢得谈判，积极情绪更有益于综合型谈判； 谈判中的性别差异：男性谈判的结果一般略优于女性谈判的结果。 （四）谈判策略选择 回避策略 回避即不谈判，但它可能会达到一些战略谈判目的。以下情境建议采取回避方案 所有的要求及利益无需谈判也可达到； 所求的结果不值所费的时间及努力； 达到协议有其他的可接受的选择； 你的要求很低或根本不存在； 应该由上司或下属来参加谈判。 竞争—合解策略 在如下情况时，应当选择竞争策略：获得实质结果对你有绝对的利益，必须赢得谈判，不会对与对手的关系造成什么影响。 当对保持或增进与对方的关