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经济理性与价值观管理 　　价值观管理的起源 　　管理学家彼得?德鲁克说过：“管理作为一门学科，作为一种实践，它涉及人与社会的价值观。” 　　价值观管理由美国企业家首先采用并很快得到管理学界推崇，杰克?韦尔奇在通用电气（GE）公司担任首席执行官20年的管理实践，可谓价值观管理的代表作。 　　价值观管理本质上是一种人本管理。其人性假定是“主观理性人”，这一观念认为人具有客观理性――人的行为的客观后果是有利于最充分实现自身的利益；且具有主观理性――人都依据自我偏好对各种事物作出主观价值判断，作出趋利避害的行为决策，最大化地实现利益。这种客观与主观统一的人性假定，既承认个体主观效用的多维性，又认识到客观上满足需要的实际效果，便于人本管理采用多种激励方法，运用经济的物质手段或非经济的精神手段，最大限度地创造员工的主观能动性。在现实中，这种“主观理性人”假设符合个人价值取向多元化的现状，体现个人目标理性与工具理性的辩证关系，为企业人本管理奠定较全面真实的思想基础。 　　价值观管理的非凡意义 　　IBM的小托马斯?J?沃森曾指出：“任何机构要生存和取得成功，必须有一套正确的信念，必须信守这些信念，以及在任何情况下这些信念都不容改变。” 　　世界上最大的农场设备制造商Deere公司董事长Hans Becherer也说：“我认为价值系统将变得更重要，经理领导才能的软件甚至更为重要。你公司的价值结构将更为重要，那真是一个组织永久存在的唯一的大事。”松下认为：利润不应是企业贪婪的表现，而是社会对企业提供服务所投的信任票。 　　价值观管理的目标就是培养企业管理者和员工的共享价值观，研究表明： 　　――共享价值观作为一种文化氛围，能够对员工产生内在约束。 　　威廉?大内在《Z理论》中指出：“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。”Martin E.Hanaka（美国Staples股份有限公司主席CEO）与Bill Hawkins（美国加州凯尔蒂-戈德史密斯国际咨询公司主席）认为：“组织的价值取向明确了某种组织文化，这一文化有助于吸引相关的人们，并指导他们工作中的日常表现。”企业多数员工的价值观影响企业的价值取舍，左右企业的追求；企业内部的群体价值观构成企业的心理氛围和文化氛围，随时随地影响着企业员工能动性的发挥。 　　――共享价值观是企业凝聚力的基石，是向心力和认同感的关键。 　　PG公司原董事长、首席执行官John Pepper谈到他放弃到哈佛读书而留在宝洁公司的原因时，认为主要就是因为公司的价值观。在通用电气，认同GE价值观被看成头等大事，甚至新员工参加培训后决定是否录用主要看他是否能够接受公司的价值观、能否认同和融入GE文化。对此，韦尔奇的观点是“如果你不能认同该价值观，那么你就不属于通用电气”。同样，诺基亚公司认为只有请到了个人价值观相类似的人，才有可能使公司的价值观和每个人的价值观一致，才有可能双赢。厉以宁教授也指出：“我认为建立企业文化的本质就应该是培育认同感。有了认同感，所有员工与企业就可以共患难。”可见，只有形成了共享价值观，全体员工才能对企业产生一致的认同感，进而形成牢固的凝聚力。 　　――共享价值观能够使个人目标和企业目标结合起来，激发员工内在积极性。 　　没有目标信念的人经不起风浪，由许多人组成的企业更是如此。以谋生为目的结成的团体或企业是没有前途的。价值观是目标的基础和前提，共享价值观使得全体员工具有共同的目标，并使其把企业目标的实现作为个人自觉努力的内在动力。麦肯锡公司专家总结企业管理经验时指出：凡是业绩优秀的企业领导班子，不仅是一批在一起工作的高层管理人员的集合体，也不仅是由一些各自从事分内实际工作的成员组成的群体。关键在于这些人是否互相信任，是否真诚地怀着共同的理想。凡是真正有理想有信仰的人，他们会为理想而活着，把理想作为终生事业。 　　正因为价值观在企业管理中具有无形的巨大作用，确立和倡导一致的企业价值观，实施价值观管理，就成为优秀企业的制胜之道。世界药品公司Merck公司的老总裁乔治?W?默克所阐明的核心价值观――“制造药品是为了人们的生命，而不是利润。记住这一点，利润就会滚滚而来。”麦当劳创始人雷克罗克在创业之初就设置了四项经营信条：Quality（品质）、Service（服务）、Cleanlinss（清洁）、Value（物有所值）。 　　价值观管理方法与策略 　　在创建企业价值观的过程中，要把组织的伦理价值观、合作价值观、绩效价值观和沟通价值观以一定的方式联系在一起，以便为决策提供独特明确的指导。 　　价值观导向的基本假设是：一个组织的价值取决于它的价值观。企业价值观管理有助于形成